La gestion budgétaire est l'outil central du contrôle de gestion à court terme : elle traduit les objectifs de l'année en budgets chiffrés pour chaque service, puis compare régulièrement les réalisations aux prévisions.
La gestion budgétaire est l'ensemble des techniques qui permettent d'établir des prévisions chiffrées à court terme, de constater les écarts entre ces prévisions et les réalisations, et de décider des actions pour atteindre les objectifs fixés. Le budget est l'expression chiffrée (en quantités et en valeur) du programme d'action d'un responsable pour une période déterminée, avec les moyens qui lui sont alloués.
| Étape | Contenu | Résultat |
|---|---|---|
| 1. Prévision | Études et techniques de prévision (ventes, production, coûts) pour éclairer les décisions | Ventes et activité prévisionnelles |
| 2. Budgétisation | Chiffrage du programme retenu, sur le double plan des objectifs et des moyens, découpé par mois ou trimestre | Budgets |
| 3. Contrôle budgétaire | Comparaison permanente réalisations / budgets ; recherche des causes des écarts ; information des responsables ; actions correctives | Écarts et mesures correctives |
On distingue la démarche descendante (« top-down » : les objectifs sont imposés), ascendante (« bottom-up » : les services proposent) et participative (négociation), la plus motivante.
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Les budgets sont interdépendants : tout part du budget des ventes, qui conditionne la production, qui conditionne les approvisionnements ; tous aboutissent au budget de trésorerie et aux états de synthèse prévisionnels.
| Catégorie | Budgets | Rôle |
|---|---|---|
| Budgets opérationnels (d'exploitation) | Ventes, frais commerciaux, production, approvisionnements, frais généraux | Chiffrent l'activité courante |
| Budget des investissements | Acquisitions d'immobilisations et leur financement | Prépare l'avenir |
| Budgets de synthèse | Trésorerie, CPC et bilan prévisionnels | Vérifient l'équilibre financier et la rentabilité |
| Apports | Limites |
|---|---|
| Oblige à prévoir et à réfléchir à l'avenir | Prévisions parfois fausses dans un environnement instable |
| Coordonne les services autour d'objectifs communs | Procédure lourde et longue |
| Responsabilise et motive (objectifs négociés) | Risque de « budgets confortables » (sous-estimer les objectifs pour être sûr de les atteindre) |
| Permet le contrôle et l'action corrective | Rigidité : le budget peut freiner l'initiative ; tendance à reconduire les budgets passés |
Pour réduire ces limites : budgets flexibles (ajustés au niveau d'activité réel), révisions en cours d'année, prévisions glissantes (« rolling forecast »), budget base zéro (justifier chaque dépense au lieu de reconduire).
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La direction commerciale révise à la hausse de 10 % les ventes prévues. Citez, dans l'ordre, les budgets à modifier et expliquez pourquoi.
Budget des ventes (quantités et CA) → budget des frais commerciaux (commissions, transport) → budget de production (plus d'unités à produire) → budget des approvisionnements (plus de matières) → éventuellement budget des investissements (capacité) → budget de trésorerie (plus d'encaissements et de décaissements, TVA) → CPC et bilan prévisionnels. Les budgets sont liés : une modification en amont se répercute en aval.
a) Définissez la gestion budgétaire. b) Citez et expliquez les étapes de la démarche budgétaire. c) Pourquoi la démarche participative est-elle préférable ? d) Qu'est-ce qu'un budget flexible ?
Les vidéos de ce chapitre seront bientôt disponibles.