Choisissez un chapitre : chaque chapitre contient le cours, les exercices corrigés et les vidéos.
Vous êtes directeur de la société X, dont l'organigramme est le suivant :
Les vendeurs travaillent du lundi au vendredi sur le terrain, 42 semaines par an. Hôtel et repas : forfait de 27 € + 9 € par repas, soit 45 € par jour (un seul repas remboursé le vendredi). Véhicules personnels remboursés 0,23 €/km, 1 000 km par semaine. Téléphone et documentation : 30 € par semaine et par vendeur.
| Salaires mensuels (charges sociales comprises) | € |
|---|---|
| Directeur des ventes | 4 116 |
| Sa secrétaire | 1 830 |
| Chef des ventes | 3 430 |
| Secrétaire commerciale | 1 600 |
| Vendeur | 2 745 |
Les vendeurs font en moyenne 8 visites par jour ; une visite dure 45 minutes. Chaque produit est vendu 458 € et dégage une marge de 91 €.
1) Coût d'une visite
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours de visite | 42 × 5 | 210 jours |
| Visites des 15 vendeurs | 210 × 8 × 15 | 25 200 visites |
| Élément | Calcul | Montant (€) |
|---|---|---|
| Salaires des 15 vendeurs | 2 745 × 12 × 15 | 494 100 |
| Hôtel et repas | [(45 × 4) + 9] × 15 × 42 | 119 070 |
| Frais de route | 1 000 × 0,23 × 42 × 15 | 144 900 |
| Téléphone et documentation | 30 × 42 × 15 | 18 900 |
| 3 chefs des ventes | 3 430 × 12 × 3 | 123 480 |
| 3 secrétaires commerciales | 1 600 × 12 × 3 | 57 600 |
| Directeur des ventes | 4 116 × 12 | 49 392 |
| Sa secrétaire | 1 830 × 12 | 21 960 |
| Coût total | 1 029 402 | |
| Coût d'une visite | 1 029 402 ÷ 25 200 | 40,85 € |
2) Commande minimum
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Équivalent en visites | 3 h ÷ 0,75 h | 4 visites |
| Coût du temps passé | 40,85 × 4 | 163,40 € |
| Produits à vendre | 163,40 ÷ 91 = 1,79 | 2 produits minimum |
La force de vente d'une entreprise compte 23 représentants. Le chef des ventes pense que ce nombre ne correspond pas aux besoins.
Les représentants ont 5 semaines de congés, 2 semaines de formation, 1 semaine de salon et 1 semaine d'absence prévue (maladie, événement familial). Le samedi est un jour de repos et le lundi est consacré au travail administratif au siège. Chaque représentant travaille 9 h par jour, dont 2 h non consacrées directement à la vente, et parcourt 30 000 km par an à 70 km/h. Une visite dure 1 h 30.
Les 1 500 clients se répartissent en gros clients (10 %, 20 visites par an), moyens clients (40 %, 10 visites par an) et petits clients (50 %, 5 visites par an). Il faut aussi visiter 500 prospects une fois par an.
| Catégorie | Calcul | Clients | Visites par an | Total des visites |
|---|---|---|---|---|
| Gros | 1 500 × 10 % | 150 | 20 | 3 000 |
| Moyens | 1 500 × 40 % | 600 | 10 | 6 000 |
| Petits | 1 500 × 50 % | 750 | 5 | 3 750 |
| Prospects | 500 | 1 | 500 | |
| Total | 13 250 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (5 + 2 + 1 + 1) | 43 semaines |
| Jours de visite | 43 × 4 | 172 jours |
| Heures de travail utiles | 172 × (9 − 2) | 1 204 h |
| Déplacements | 30 000 ÷ 70 | 428,57 h |
| Heures de visite | 1 204 − 428,57 | 775,43 h |
| Visites par représentant | 775,43 ÷ 1,5 | 517 visites |
| Taille optimale | 13 250 ÷ 517 = 25,63 | 26 représentants |
Commentaire : l'équipe actuelle (23) est insuffisante : il faut recruter 3 représentants.
L'équipe commerciale d'une entreprise de logiciels compte 9 commerciaux (3 par région : Centre, Nord, Sud). Les 3 000 clients se répartissent ainsi :
| Catégorie | Part | Fréquence de visite | Durée (hors trajet) |
|---|---|---|---|
| Professions libérales | 20 % | Une fois par mois sauf août | 1 h |
| Associations | 30 % | Une fois par mois sauf août | 30 min |
| Commerçants | 50 % | Deux fois par an | 15 min |
Chaque année, 5 % des clients sont perdus (cessation, concurrence) et l'objectif est d'augmenter le portefeuille de 2 %. L'entreprise dispose d'un fichier de 15 000 prospects.
| Élément | Professions libérales | Associations | Commerçants | Total |
|---|---|---|---|---|
| Clients actuels | 3 000 × 20 % = 600 | 3 000 × 30 % = 900 | 3 000 × 50 % = 1 500 | 3 000 |
| Augmentation (2 %) | 12 | 18 | 30 | 60 |
| Clients perdus (5 %) | 30 | 45 | 75 | 150 |
| Clients à trouver | 42 | 63 | 105 | 210 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Prospects à contacter | 210 × 20 | 4 200 |
| Visites de prospects | 4 200 × 1/4 | 1 050 |
| Catégorie | Nombre | Fréquence | Visites | Durée | Temps nécessaire |
|---|---|---|---|---|---|
| Professions libérales | 600 | 11 | 6 600 | 1 h | 6 600 h |
| Associations | 900 | 11 | 9 900 | 0,5 h | 4 950 h |
| Commerçants | 1 500 | 2 | 3 000 | 0,25 h | 750 h |
| Prospects | 4 200 | 1/4 | 1 050 | 1 h | 1 050 h |
| Total | 20 550 | 13 350 h |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (5 + 1 + 1) | 45 semaines |
| Jours de visite | 45 × (5 − 1) − 5 (foire) | 175 jours |
| Heures disponibles par vendeur | 175 × (7 − 2) | 875 h |
| Taille optimale | 13 350 ÷ 875 = 15,26 | 16 commerciaux |
Commentaire : l'équipe de 9 est très insuffisante : il faut recruter 7 commerciaux.
Les vendeurs consacrent en moyenne 20 minutes par visite, plus 10 minutes de déplacement et de préparation. Ils ont 4 semaines de congés, 1 semaine de formation par semestre, 1 semaine de foires et 1 semaine de maladie (en moyenne). Ils travaillent toute la semaine sauf le samedi, consacré aux réunions. Ils consacrent 9 heures par jour aux visites.
Hôtel et repas : 110 DH par jour (y compris le vendredi). Indemnité de transport : 500 DH par semaine ; téléphone et documentation : 100 DH par semaine. Salaires du personnel administratif et de direction : 276 000 DH. Salaire fixe d'un vendeur : 3 000 DH par mois (charges sociales comprises).
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Par zone géographique, par produit, par clients (marché), par mission, mixte (combinaison de plusieurs critères) |
| 2 | Le portefeuille de clients, la nature des produits et de l'activité, la taille de l'entreprise, ses objectifs, l'effort de vente nécessaire |
| 3 | Objectifs en chiffre d'affaires, en quantités, en points, en marge, en productivité, en performance (niveaux : généraux, commerciaux, de la FDV, individuels) |
| 4 | Fixe (salaire), variable (commission), prime ; et le système mixte (fixe + commission + prime) |
| 5 | Interne : animée par un formateur de l'entreprise, pour ses seuls vendeurs. Externe : réalisée hors de l'entreprise, dans un cabinet spécialisé, souvent avec des commerciaux de plusieurs entreprises |
| 6 | À suivre l'activité commerciale en comparant les réalisations aux objectifs, pour réagir rapidement |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Durée d'une visite | 20 + 10 = 30 min | 0,5 h |
| Visites par jour | 9 ÷ 0,5 | 18 visites |
| Semaines | 52 − (4 + 2 + 1 + 1) | 44 semaines |
| Jours de visite | 44 × (6 − 1) | 220 jours |
| Visites par vendeur | 220 × 18 | 3 960 visites |
| Nombre de vendeurs | 27 720 ÷ 3 960 | 7 vendeurs |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Salaires des vendeurs | 3 000 × 12 × 7 | 252 000 |
| Personnel administratif et direction | Donné | 276 000 |
| Hôtel et repas | 110 × 220 × 7 | 169 400 |
| Transport | 500 × 44 × 7 | 154 000 |
| Téléphone | 100 × 44 × 7 | 30 800 |
| Coût total | 882 200 | |
| Coût d'une visite | 882 200 ÷ 27 720 | 31,83 |
L'entreprise TSC compte 10 vendeurs rémunérés au fixe (7 000 DH par mois) et à la commission (15 % du CA). Chaque vendeur parcourt 20 000 km par an, indemnisés 3 DH/km. L'entreprise rembourse le repas de midi (100 DH) pendant 40 semaines par an et 3 000 DH par an de frais divers (parking, téléphone). Les vendeurs ont 2 semaines de formation et 1 semaine de salon par an et travaillent 5 jours par semaine.
Un chef des ventes encadre 5 vendeurs et perçoit 300 000 DH par an. Le directeur des ventes perçoit 400 000 DH par an et consacre 25 % de son temps à la FDV. La secrétaire commerciale perçoit 4 500 DH par mois. Les vendeurs font 5 visites par jour et réalisent chacun 1 250 000 DH de CA par an.
| Activité du vendeur Samir (1er trimestre) | Valeur |
|---|---|
| Visites réalisées | 200 |
| Commandes obtenues | 75 |
| CA réalisé | 750 000 |
| Marge dégagée | 125 500 |
| Visites de prospection | 35 |
| Nouveaux clients | 7 |
| Nombre total de clients | 120 |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Salaires fixes des vendeurs | 7 000 × 12 × 10 | 840 000 |
| Commissions | 1 250 000 × 15 % × 10 | 1 875 000 |
| Frais de déplacement | 20 000 × 3 × 10 | 600 000 |
| Repas | 100 × 5 × 40 × 10 | 200 000 |
| Frais divers | 3 000 × 10 | 30 000 |
| 2 chefs des ventes | 300 000 × 2 | 600 000 |
| Directeur des ventes (part FDV) | 400 000 × 25 % | 100 000 |
| Secrétaire commerciale | 4 500 × 12 | 54 000 |
| Coût total annuel | 4 299 000 | |
| Visites de l'année | (52 − 2 − 1) × 5 × 5 × 10 | 12 250 |
| Coût d'une visite | 4 299 000 ÷ 12 250 | 350,93 ≈ 351 |
| Ratio | Calcul | Résultat | Commentaire |
|---|---|---|---|
| CA par visite | 750 000 ÷ 200 | 3 750 DH | CA moyen par visite |
| Marge par visite | 125 500 ÷ 200 | 627,5 DH | Bien supérieure au coût d'une visite (351 DH) : visites rentables |
| Visites par commande | 200 ÷ 75 | 2,67 | Moins de 3 visites pour une commande : bon résultat |
| Effort de prospection | 35 ÷ 200 | 17,5 % | Part des visites consacrée à la prospection |
| Rendement de la prospection | 7 ÷ 35 | 20 % | Une visite de prospection sur 5 apporte un client |
| Conquête de clientèle | 7 ÷ 120 | 5,8 % | Part de nouveaux clients |
Conclusion : Samir est productif ; avec 5 ans d'ancienneté, il pourrait encore améliorer sa prospection.
La société RAWANE fabrique et commercialise des produits alimentaires et de nettoyage. Ses commerciaux salariés visitent des points de vente indépendants sur tout le territoire.
| Clients | Effectif | CA moyen par an (DH) | Visites par an |
|---|---|---|---|
| Grossistes | 100 | 350 000 | 25 |
| Demi-grossistes | 250 | 150 000 | 15 |
| Détaillants | 500 | 100 000 | 10 |
L'équipe a 5 semaines de congés, 3 séminaires de formation d'une semaine et 1 semaine de salon. Elle travaille 5 jours par semaine, le lundi étant consacré à l'administratif. Chaque vendeur fait 5 visites par jour (30 minutes chacune). Le coût moyen d'une visite est de 400 DH.
Fixe : 1 500 DH, majoré de 5 % pour une ancienneté d'au moins 3 ans et de 8 % au-delà de 6 ans. Commission : 4 % du CA réalisé. Prime : 300 DH si l'objectif est dépassé de moins de 10 %, 600 DH s'il est dépassé de plus de 10 %. Calculez la rémunération de juin N.
| Vendeur | Date d'entrée | Objectif | Réalisé |
|---|---|---|---|
| A | 01/01/N-4 | 27 000 | 24 500 |
| B | 01/06/N-2 | 23 000 | 24 500 |
| C | 01/08/N-1 | 18 000 | 21 300 |
| D | 01/06/N-8 | 30 000 | 27 800 |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Avantage : revenu sûr et régulier. Inconvénient : ses efforts de vente ne sont pas récompensés |
| 2 | Le VRP multicartes travaille pour plusieurs employeurs ; le VRP exclusif pour un seul |
| 3 | Tests d'aptitude (raisonnement, capacités intellectuelles) ; tests de personnalité (comportement, réactions) ; tests de situation (simulation d'une vente) |
| 4 | Propre : commerciaux de l'entreprise, travaillant exclusivement pour elle. Supplétive : force de vente temporaire, fournie par un prestataire pour renforcer ponctuellement l'équipe (lancement, promotion) |
| 5 | Prospecter, vendre, informer et conseiller les clients, assurer le service avant et après-vente, collecter des informations et rédiger des rapports |
| Clients | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Grossistes | 100 × 25 | 2 500 |
| Demi-grossistes | 250 × 15 | 3 750 |
| Détaillants | 500 × 10 | 5 000 |
| Total | 11 250 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Type de commerciaux | Salariés de l'entreprise | Force de vente propre (salariés de droit commun) |
| Semaines | 52 − (5 + 3 + 1) | 43 |
| Jours de visite | 43 × (5 − 1) | 172 jours |
| Visites par vendeur | 172 × 5 | 860 |
| Taille de l'équipe | 11 250 ÷ 860 = 13,08 | 13 vendeurs |
| Coût de la FDV | 400 × 11 250 | 4 500 000 DH |
| Clients | Calcul | CA total (DH) | Part |
|---|---|---|---|
| Grossistes | 100 × 350 000 | 35 000 000 | 28,57 % |
| Demi-grossistes | 250 × 150 000 | 37 500 000 | 30,61 % |
| Détaillants | 500 × 100 000 | 50 000 000 | 40,82 % |
| Total | 122 500 000 | 100 % |
| Vendeur | Ancienneté en juin N | Fixe | Commission (4 %) | Écart à l'objectif | Prime | Salaire |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A | 4 ans et demi | 1 500 × 1,05 = 1 575 | 980 | − 9,26 % | 0 | 2 555 |
| B | 2 ans | 1 500 | 980 | + 6,52 % | 300 | 2 780 |
| C | 10 mois | 1 500 | 852 | + 18,33 % | 600 | 2 952 |
| D | 8 ans | 1 500 × 1,08 = 1 620 | 1 112 | − 7,33 % | 0 | 2 732 |
L'entreprise BOUDRA veut lancer un nouveau produit. Population totale : 45 000 personnes, dont 25 000 non-consommateurs absolus. Taux de pénétration visé : 20 %. Il faut 4 visites pour obtenir une commande.
Durée annuelle de travail : 2 100 heures par vendeur, dont 20 % de travail administratif et de réunions, 10 % de formation et une semaine de salon (45 heures). Déplacements de toute l'équipe : 24 000 km par an à 80 km/h. Une visite dure une heure.
| Élément | V1 / catégorie A | V2 / catégorie B | V3 / catégorie C |
|---|---|---|---|
| Contacts | 170 | 150 | 160 |
| Visites avec rendez-vous | 90 | 50 | 80 |
| Commandes | 50 | 30 | 45 |
| CA réalisé (DH) | 750 000 | 550 000 | 800 000 |
| Frais engagés (DH) | 8 500 | 7 200 | 8 700 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Marché potentiel | 45 000 − 25 000 | 20 000 personnes |
| Clients visés | 20 000 × 20 % | 4 000 |
| Visites nécessaires | 4 000 × 4 | 16 000 visites |
| Administratif et réunions | 2 100 × 20 % | 420 h |
| Formation | 2 100 × 10 % | 210 h |
| Salon | Donné | 45 h |
| Heures de visite par vendeur | 2 100 − (420 + 210 + 45) | 1 425 h |
| Potentiel par vendeur | 1 425 ÷ 1 h | 1 425 visites |
| Heures nécessaires (visites + déplacements de l'équipe) | 16 000 × 1 + 24 000 ÷ 80 | 16 300 h |
| Taille de la FDV | 16 300 ÷ 1 425 = 11,44 | 11 vendeurs |
1) Structure par clientèle (chaque vendeur a une catégorie de clients) : le vendeur connaît mieux les besoins de ses clients et adapte l'offre.
| Ratio | V1 | V2 | V3 |
|---|---|---|---|
| Prise de rendez-vous (RDV ÷ contacts) | 90 ÷ 170 = 52,94 % | 50 ÷ 150 = 33,33 % | 80 ÷ 160 = 50 % |
| Capacité à conclure (commandes ÷ visites) | 50 ÷ 90 = 55,56 % | 30 ÷ 50 = 60 % | 45 ÷ 80 = 56,25 % |
| Montant moyen d'une commande | 750 000 ÷ 50 = 15 000 | 550 000 ÷ 30 = 18 333 | 800 000 ÷ 45 = 17 778 |
| Coût d'une visite | 8 500 ÷ 90 = 94,44 | 7 200 ÷ 50 = 144 | 8 700 ÷ 80 = 108,75 |
| Frais ÷ CA | 1,13 % | 1,31 % | 1,09 % |
3) Le vendeur V3 est le plus performant : il réalise le plus gros CA (800 000 DH) avec le plus faible taux de frais (1,09 % du CA), et de bons ratios de rendez-vous et de conclusion. V1 a la meilleure prise de rendez-vous et le coût par visite le plus bas ; V2 conclut le mieux mais obtient peu de rendez-vous.
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Précis (règle ACTE), accessible (réaliste), stimulant, équitable et adapté au vendeur |
| 2 | Avantages : simple, économique, déplacements réduits, bonne connaissance du secteur, pas de conflit entre vendeurs. Inconvénients : difficile de maîtriser tous les produits, tâches multiples, zones parfois sans potentiel |
| 3 | Intra-entreprise : formation organisée pour les seuls salariés d'une entreprise (souvent dans ses locaux). Inter-entreprises : formation chez un organisme, avec des salariés de plusieurs entreprises |
Vous prospectez les parfumeries de votre ville pour une gamme de cosmétiques bio ; vous avez obtenu 99 rendez-vous. Le service est ouvert 6 jours par semaine, dont 1 jour de réunions, de prospection téléphonique et d'administratif. Le commercial travaille 8 heures par jour et passe 35 % de son temps en transport. Une visite dure 40 minutes.
| Données | Vos résultats | Objectifs de l'entreprise |
|---|---|---|
| Entreprises contactées | 315 | |
| Visites avec rendez-vous | 99 | |
| Devis proposés | 75 | |
| Commandes | 50 | |
| CA HT réalisé | 140 000 € | |
| Frais engagés HT | 650 € | |
| Ratio de prise de rendez-vous | 0,5 | |
| Capacité à conclure | 0,9 | |
| Montant moyen d'une commande | 4 200 € | |
| Coût d'une visite | 8 € | |
| Coût d'une commande | 14 € |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Quantitatif : chiffré et mesurable (CA, volume, %). Qualitatif : difficile à chiffrer, relève d'une appréciation (qualité de l'accueil, satisfaction) |
| 2 | Intra-entreprise : formation organisée pour les seuls salariés de l'entreprise (par son service formation ou un formateur venu sur place). Inter-entreprises : formation dans un organisme spécialisé, avec des salariés de plusieurs entreprises |
| 3 | Avantages : coût faible, reconnaissance et motivation du personnel, intégration facile. Inconvénients : conflits et jalousies, compétences parfois insuffisantes, poste libéré à pourvoir |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours de visite par semaine | 6 − 1 | 5 jours |
| Heures par semaine | 5 × 8 | 40 h |
| Heures de visite | 40 − 40 × 35 % | 26 h |
| Visites par semaine | 26 × 60 ÷ 40 | 39 visites |
| Jours nécessaires | 99 × 5 ÷ 39 = 12,69 | 13 jours |
| Indicateur | Calcul | Résultat | Objectif | Appréciation |
|---|---|---|---|---|
| Prise de rendez-vous | 99 ÷ 315 | 0,31 | 0,5 | Insuffisant |
| Capacité à conclure | 50 ÷ 99 | 0,51 | 0,9 | Insuffisant |
| Montant moyen d'une commande | 140 000 ÷ 50 | 2 800 € | 4 200 € | Insuffisant |
| Coût d'une visite | 650 ÷ 99 | 6,57 € | 8 € | Bon |
| Coût d'une commande | 650 ÷ 50 | 13 € | 14 € | Bon |
Analyse : les coûts sont maîtrisés, mais l'efficacité commerciale est faible : peu de rendez-vous, peu de commandes par visite et des commandes de petit montant. Solutions : mieux cibler le fichier et améliorer l'argumentaire téléphonique ; se former à la conclusion et au traitement des objections ; proposer des offres groupées et des ventes additionnelles pour augmenter le panier moyen.
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Taux de réalisation | 140 000 ÷ 160 000 | 87,5 % |
| Prime (entre 80 % et 100 %) | 300 € | |
| Commission | 140 000 × 0,5 % | 700 € |
| Total | 1 000 € |
| FDV propre | Agent commercial |
|---|---|
| Coût fixe : 200 000 DH | Coût fixe : 0 DH |
| Commission : 5 % du CA | Commission : 25 % du CA |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Coût FDV propre | 200 000 + 0,05 CA | |
| Coût agent | 0,25 CA | |
| Égalité des coûts | 200 000 + 0,05 CA = 0,25 CA | 0,20 CA = 200 000 |
| CA d'indifférence | 200 000 ÷ 0,20 | 1 000 000 DH |
| Solution | 70 % : 700 000 DH | 100 % : 1 000 000 DH | 120 % : 1 200 000 DH |
|---|---|---|---|
| FDV propre | 200 000 + 35 000 = 235 000 | 200 000 + 50 000 = 250 000 | 200 000 + 60 000 = 260 000 |
| Agent commercial | 175 000 | 250 000 | 300 000 |
Conclusion : en dessous de 1 000 000 DH de CA, l'agent commercial coûte moins cher ; au-delà, la force de vente propre devient plus avantageuse.
Direction régionale Casablanca-Settat · EFM régional · 27/04/2023 · Durée 2 h 30 · Barème /40
La société « Tech Inov » (matériel informatique) a 15 commerciaux. Ils ont 5 semaines de congés, travaillent 5 jours par semaine et consacrent le lundi à l'administratif. Ils travaillent 8 heures par jour, dont 2 heures non consacrées à la vente, et passent 2 h 30 par jour en déplacement. Une visite dure 1 h 45.
| Clients | Part des 3 000 clients | Fréquence |
|---|---|---|
| A : petits | 60 % | 4 fois par mois |
| B : moyens | 30 % | 15 fois par an |
| C : gros | 10 % | 25 fois par an |
| Prospects (500) | 8 fois par an |
M. Ali a un fixe de 5 000 DH et une commission de 2 % sur ses ventes. Prime mensuelle : aucune si le CA est inférieur à 30 000 DH ; 2 000 DH entre 30 000 et 50 000 DH ; 3 000 DH au-delà de 50 000 DH. Il a réalisé 60 000 DH le mois dernier. Calculez sa rémunération.
| Visites | Marge | Commandes | Prospects visités | CA réalisé HT | Nouveaux clients | Total clients |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 250 | 15 000 | 100 | 50 | 110 000 | 35 | 195 |
Le coût moyen d'une visite est de 60 DH. 1) Calculez : CA par visite ; visites par commande ; taux de transformation ; effort de prospection ; CA par commande ; marge ÷ CA ; marge par visite ; marge par commande. 2) Commentez.
| Année | T1 | T2 | T3 | T4 |
|---|---|---|---|---|
| 2010 | 302 | 152 | 212 | 252 |
| 2011 | 324 | 165 | 220 | 267 |
| 2012 | 326 | 178 | 228 | 278 |
| 2013 | 203 | 158 | 303 | 257 |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Propre : commerciaux salariés de l'entreprise (vendeurs, VRP exclusifs), sous son contrôle direct. Déléguée : commerciaux extérieurs et indépendants (agents commerciaux, VRP multicartes) rémunérés à la commission |
| 2 | Catalogue et tarif, devis (offre de prix), bon de commande, bon de livraison, facture, avoir |
| 3 | Questionnaire de satisfaction à la fin de la formation ; test des connaissances avant et après ; observation du vendeur sur le terrain ; comparaison des résultats et des ratios (CA, taux de conclusion) avant et après la formation |
| Clients | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Petits (1 800) | 1 800 × 4 × 12 | 86 400 |
| Moyens (900) | 900 × 15 | 13 500 |
| Gros (300) | 300 × 25 | 7 500 |
| Prospects | 500 × 8 | 4 000 |
| Total | 111 400 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − 5 | 47 |
| Jours de visite | 47 × (5 − 1) | 188 jours |
| Heures de visite | 188 × (8 − 2 − 2,5) | 658 h |
| Visites par vendeur | 658 ÷ 1,75 | 376 |
| Taille optimale | 111 400 ÷ 376 = 296,28 | 297 vendeurs |
| Besoin | 297 − 15 | 282 nouveaux représentants |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 5 000 | |
| Commission | 60 000 × 2 % | 1 200 |
| Prime (CA > 50 000) | 3 000 | |
| Total | 9 200 |
| Ratio | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| CA par visite | 110 000 ÷ 250 | 440 DH |
| Visites par commande | 250 ÷ 100 | 2,5 |
| Taux de transformation | 100 ÷ 250 | 40 % |
| Effort de prospection | 50 ÷ 250 | 20 % |
| CA par commande | 110 000 ÷ 100 | 1 100 DH |
| Marge ÷ CA | 15 000 ÷ 110 000 | 13,64 % |
| Marge par visite | 15 000 ÷ 250 | 60 DH |
| Marge par commande | 15 000 ÷ 100 | 150 DH |
Commentaire : la marge par visite (60 DH) est égale au coût d'une visite (60 DH) : les visites ne rapportent rien. La prospection est efficace (35 nouveaux clients pour 50 prospects visités) et le taux de transformation est correct, mais les commandes sont trop petites et peu rentables : il faut augmenter le panier moyen et limiter les remises.
| Année (x) | T1 | T2 | T3 | T4 | Total (y) |
|---|---|---|---|---|---|
| 2010 (1) | 302 | 152 | 212 | 252 | 918 |
| 2011 (2) | 324 | 165 | 220 | 267 | 976 |
| 2012 (3) | 326 | 178 | 228 | 278 | 1 010 |
| 2013 (4) | 203 | 158 | 303 | 257 | 921 |
| Total | 1 155 | 653 | 963 | 1 054 | 3 825 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Point moyen 1 | x = 1,5 ; y = (918 + 976) ÷ 2 | 947 |
| Point moyen 2 | x = 3,5 ; y = (1 010 + 921) ÷ 2 | 965,5 |
| a | (965,5 − 947) ÷ 2 | 9,25 |
| b | 947 − 9,25 × 1,5 | 933,125 |
| CA 2014 (x = 5) | 9,25 × 5 + 933,125 | 979,375 |
| Élément | T1 | T2 | T3 | T4 |
|---|---|---|---|---|
| Moyenne du trimestre | 288,75 | 163,25 | 240,75 | 263,5 |
| Moyenne générale (956,25 ÷ 4) | 239,06 | 239,06 | 239,06 | 239,06 |
| Coefficient saisonnier | 1,21 | 0,68 | 1,01 | 1,10 |
| Ventes 2014 (244,84 × coef.) | 295,73 | 167,20 | 246,58 | 269,87 |
Commentaire : le 1er trimestre est le plus fort et le 2e le plus faible : il faut renforcer l'équipe et les stocks en début d'année et prévoir des actions promotionnelles au 2e trimestre.
Direction régionale Casablanca-Settat · EFM régional 2022/2023 · 27/04/2023 · Durée 2 h 30 · Barème /40
La société « AQUA BLEU » (piscines et articles de jardin) a 20 vendeurs. Ils ont 4 semaines de congés, travaillent 5 jours par semaine (lundi : administratif), 8 heures par jour dont 2 heures non consacrées à la vente, et passent 2 h 13 par jour en déplacement. Une visite dure 1 h 30.
| Clients | Part des 2 500 clients | Fréquence |
|---|---|---|
| A : petits | 50 % | 5 fois par mois |
| B : moyens | 40 % | 20 fois par an |
| C : gros | 10 % | 30 fois par an |
| Prospects (400) | 10 fois par an |
M. Nasiri a un fixe de 5 500 DH et une commission de 3 %. Prime : aucune sous 50 000 DH de CA ; 2 500 DH entre 50 000 et 75 000 DH ; 3 000 DH au-delà. Il a réalisé 80 000 DH. Calculez sa rémunération.
| Visites | Marge | Commandes | Prospects visités | CA réalisé HT | Nouveaux clients | Total clients |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 180 | 12 380 | 80 | 45 | 110 000 | 15 | 185 |
Le coût moyen d'une visite est de 75 DH. Calculez les mêmes ratios qu'à l'habitude (CA par visite, visites par commande, taux de transformation, effort de prospection, CA par commande, marge ÷ CA, marge par visite, marge par commande) et commentez.
| Année | T1 | T2 | T3 | T4 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 180 | 160 | 260 | 220 |
| 2 | 190 | 140 | 280 | 230 |
| 3 | 195 | 157 | 298 | 245 |
| 4 | 203 | 158 | 303 | 257 |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Déterminer le besoin (taille de la FDV) → choisir la méthode (interne/externe) → définir le profil → fixer le budget → diffuser l'offre et recevoir les candidatures → présélection sur CV → tests et entretiens → sélection, puis intégration |
| 2 | Document qui regroupe les indicateurs clés de l'activité (CA, visites, commandes, marge…) et compare les réalisations aux objectifs, pour suivre et corriger rapidement |
| 3 | Fixer des objectifs clairs et atteignables ; rémunération motivante (commissions, primes) ; concours et challenges ; reconnaissance des efforts ; formation et perspectives d'évolution ; réunions, coaching et bonne ambiance d'équipe |
| Clients | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Petits (1 250) | 1 250 × 5 × 12 | 75 000 |
| Moyens (1 000) | 1 000 × 20 | 20 000 |
| Gros (250) | 250 × 30 | 7 500 |
| Prospects | 400 × 10 | 4 000 |
| Total | 106 500 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − 4 | 48 |
| Jours de visite | 48 × (5 − 1) | 192 jours |
| Déplacements par jour | 2 h 13 = 2 + 13 ÷ 60 | 2,217 h |
| Heures de visite | 192 × (8 − 2 − 2,217) | 726,4 h |
| Visites par vendeur | 726,4 ÷ 1,5 | 484,3 |
| Taille optimale | 106 500 ÷ 484,3 = 219,9 | 220 vendeurs |
| Besoin | 220 − 20 | 200 nouveaux représentants |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 5 500 | |
| Commission | 80 000 × 3 % | 2 400 |
| Prime (CA > 75 000) | 3 000 | |
| Total | 10 900 |
| Ratio | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| CA par visite | 110 000 ÷ 180 | 611,11 DH |
| Visites par commande | 180 ÷ 80 | 2,25 |
| Taux de transformation | 80 ÷ 180 | 44,44 % |
| Effort de prospection | 45 ÷ 180 | 25 % |
| CA par commande | 110 000 ÷ 80 | 1 375 DH |
| Marge ÷ CA | 12 380 ÷ 110 000 | 11,25 % |
| Marge par visite | 12 380 ÷ 180 | 68,78 DH |
| Marge par commande | 12 380 ÷ 80 | 154,75 DH |
Commentaire : la marge par visite (68,78 DH) est inférieure au coût d'une visite (75 DH) : chaque visite fait perdre de l'argent. Le vendeur conclut bien (44 % des visites aboutissent), mais la marge est faible (11,25 %) : il doit vendre des produits plus rentables et limiter les remises.
| x | y | x − x̄ | y − ȳ | (x − x̄)² | (x − x̄)(y − ȳ) |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 820 | − 1,5 | − 49 | 2,25 | 73,5 |
| 2 | 840 | − 0,5 | − 29 | 0,25 | 14,5 |
| 3 | 895 | 0,5 | 26 | 0,25 | 13 |
| 4 | 921 | 1,5 | 52 | 2,25 | 78 |
| 10 | 3 476 | 5 | 179 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Moyennes | x̄ = 2,5 ; ȳ = 3 476 ÷ 4 | 869 |
| a | 179 ÷ 5 | 35,8 |
| b | 869 − 35,8 × 2,5 | 779,5 |
| CA année 6 (x = 6) | 35,8 × 6 + 779,5 | 994,3 |
| Élément | T1 | T2 | T3 | T4 |
|---|---|---|---|---|
| Moyenne du trimestre | 192 | 153,75 | 285,25 | 238 |
| Moyenne générale (869 ÷ 4) | 217,25 | 217,25 | 217,25 | 217,25 |
| Coefficient saisonnier | 0,884 | 0,708 | 1,313 | 1,096 |
| Ventes année 6 (248,58 × coef.) | 219,7 | 175,9 | 326,4 | 272,3 |
Commentaire : le 3e trimestre (été) est la haute saison des piscines et articles de jardin ; le 2e trimestre est le plus faible. Il faut préparer les stocks et renforcer l'équipe avant l'été.
L'entreprise BARAKA veut évaluer sa force de vente.
| Clients | Nombre | Fréquence de visite |
|---|---|---|
| Gros clients | 80 | Chaque semaine |
| Moyens clients | 130 | Une fois par quinzaine |
| Petits clients | 90 | Une fois tous les deux mois |
| Particuliers | 10 | Deux fois par semaine |
| Professionnels | 40 | Une fois par semestre |
Charges : fixe de 4 000 DH par mois par vendeur ; commission de 12 % du CA ; directeur marketing à 18 000 DH par mois, dont 30 % du temps consacré à la vente ; deux chefs des ventes à 11 200 DH par mois chacun ; charges sociales 20 % ; frais de vie 180 DH par vendeur et par jour de visite ; CA moyen par vendeur : 240 000 DH.
Charge de travail : les commerciaux travaillent 48 semaines (+ 4 semaines de congés), dont 3 semaines de déplacement et 1 semaine de formation ; du lundi au vendredi, le vendredi étant réservé aux réunions ; 4 visites par jour.
| Clients | Nombre | Visites par an | Total |
|---|---|---|---|
| Gros | 80 | 52 | 4 160 |
| Moyens | 130 | 24 | 3 120 |
| Petits | 90 | 6 | 540 |
| Particuliers | 10 | 104 | 1 040 |
| Professionnels | 40 | 2 | 80 |
| Total | 8 940 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines de visite | 48 − (3 + 1) | 44 semaines |
| Jours de visite | 44 × (5 − 1) | 176 jours |
| Visites par vendeur | 176 × 4 | 704 |
| Taille de la FDV | 8 940 ÷ 704 = 12,7 | 13 vendeurs |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe des 13 vendeurs | 4 000 × 12 × 13 | 624 000 |
| Commissions | 240 000 × 12 % × 13 | 374 400 |
| Charges sociales vendeurs | (624 000 + 374 400) × 20 % | 199 680 |
| Frais de vie | 180 × 176 × 13 | 411 840 |
| 2 chefs des ventes | 11 200 × 12 × 2 | 268 800 |
| Directeur (part vente) | 18 000 × 12 × 30 % | 64 800 |
| Charges sociales encadrement | (268 800 + 64 800) × 20 % | 66 720 |
| Coût global | 2 010 240 | |
| Coût d'une visite | 2 010 240 ÷ 8 940 | 224,86 |
| Heures de travail | 8 × 176 × 13 | 18 304 h |
| Coût d'une heure | 2 010 240 ÷ 18 304 | 109,83 |
6) Système de prospection : fixer des objectifs (nombre de prospects, de rendez-vous) ; constituer et qualifier un fichier de prospects ; combiner plusieurs canaux (téléphone, e-mailing, réseaux sociaux, salons, recommandations des clients) ; planifier les visites ; suivre les résultats avec l'entonnoir de prospection (contacts → rendez-vous → ventes).
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Définir le besoin (taille de la FDV) → choisir la méthode (interne/externe) → définir le profil → fixer le budget → diffuser l'offre → présélection des CV → tests et entretiens → sélection → intégration du nouveau vendeur |
| 2 | Les réunions (informer, échanger, fixer les objectifs) ; le coaching ou accompagnement sur le terrain (conseiller et corriger) ; les concours et challenges (provoquer un effort ponctuel). On accepte aussi : la communication interne (journal, messagerie) |
| 3 | Directif (autoritaire : le manager décide seul et contrôle) ; persuasif (il décide mais explique et convainc) ; participatif (il associe l'équipe aux décisions) ; délégatif (il confie les décisions et fait confiance) |
La société ABC vend des PC portables dans tout le Maroc avec 50 commerciaux : fixe de 4 000 DH par mois ; commission de 0,02 % du CA HT ; charges sociales 50 % du fixe et des commissions. Ils ont 5 semaines de congés, 2 semaines de formation et 1 semaine de salon ; ils sont en clientèle 4 jours par semaine et font 10 visites par jour.
Un chef des ventes encadre 5 vendeurs et perçoit 456 000 DH par an. Le directeur des ventes perçoit 510 000 DH par an et consacre 50 % de son temps à la FDV. Charges sociales de l'encadrement : 50 %. CA moyen par vendeur : 1 650 000 DH HT. Frais de vie : 250 DH par jour.
L'entreprise FCA vend dans trois régions avec 12 VRP multicartes (4 par région). Elle veut s'implanter dans la région Ouest avec 4 VRP et hésite entre des VRP multicartes et des VRP exclusifs. Potentiel annuel d'une région : 20 000 000 DH HT, réalisé à parts égales par les 4 vendeurs.
| VRP multicartes | VRP exclusif |
|---|---|
| Coût : 20 % du CA HT | Fixe : 4 000 DH par mois ; commission : 2 % du CA HT ; charges sociales : 45 % du fixe ; frais (déplacement, téléphone, repas) : 2 000 DH par mois ; amortissement du véhicule : 1 200 DH par mois |
1) Non. Il faut segmenter les clients (par CA, potentiel, fréquence d'achat) : visiter souvent les gros clients, moins souvent les moyens, et réactiver les petits par des moyens moins coûteux (téléphone, e-mail).
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (5 + 2 + 1) | 44 |
| Jours de visite | 44 × 4 | 176 |
| Visites par vendeur | 176 × 10 | 1 760 |
| Visites des 50 vendeurs | 1 760 × 50 | 88 000 |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe des 50 vendeurs | 4 000 × 12 × 50 | 2 400 000 |
| Commissions | 1 650 000 × 0,02 % × 50 | 16 500 |
| Charges sociales vendeurs | (2 400 000 + 16 500) × 50 % | 1 208 250 |
| Frais de vie | 250 × 176 × 50 | 2 200 000 |
| 10 chefs des ventes | 456 000 × 10 | 4 560 000 |
| Directeur (part FDV) | 510 000 × 50 % | 255 000 |
| Charges sociales encadrement | (4 560 000 + 255 000) × 50 % | 2 407 500 |
| Coût annuel | 13 047 250 | |
| Coût d'une visite | 13 047 250 ÷ 88 000 | 148,26 |
| Élément | VRP multicartes (par VRP) | VRP exclusif (par VRP) |
|---|---|---|
| CA par VRP | 20 000 000 ÷ 4 = 5 000 000 | 5 000 000 |
| Commission / coût | 5 000 000 × 20 % = 1 000 000 | 5 000 000 × 2 % = 100 000 |
| Fixe | 4 000 × 12 = 48 000 | |
| Charges sociales | 48 000 × 45 % = 21 600 | |
| Frais | 2 000 × 12 = 24 000 | |
| Amortissement du véhicule | 1 200 × 12 = 14 400 | |
| Coût par VRP | 1 000 000 | 208 000 |
| Coût de l'équipe de 4 | 4 000 000 | 832 000 |
2) Les VRP exclusifs coûtent près de 5 fois moins cher pour ce niveau de CA ; en plus, ils travaillent uniquement pour FCA (meilleur contrôle, image mieux maîtrisée).
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Avantage : revenu sûr et régulier. Inconvénient : efforts non récompensés, moins de motivation |
| 2 | Tests d'aptitude (raisonnement), de personnalité (comportement), de situation (jeu de rôle de vente) |
| 3 | Propre : commerciaux de l'entreprise, permanents. Supplétive : renfort temporaire fourni par un prestataire |
| 4 | Prospecter, vendre, informer et conseiller, assurer le service avant et après-vente, remonter les informations du terrain |
Régional Casablanca-Settat · 25/04/2024
BM Informatique SARL classe sa clientèle en trois catégories (année 2024) :
| Catégorie | Clients | Visites par client et par an | Visites réalisables par représentant |
|---|---|---|---|
| I : particuliers | 3 000 | 20 | 2 000 |
| II : détaillants | 1 000 | 15 | 1 500 |
| III : grossistes | 500 | 10 | 1 200 |
M. Amine (BM Cafés) : fixe 3 000 DH ; commission 5 % du CA encaissé ; prime de base 1 000 DH selon le barème ; objectif de CA : 160 000 DH. Il a réalisé 200 000 DH, dont 20 % non encore réglés.
| Taux de réalisation | Part de la prime |
|---|---|
| T < 65 % | 0 % |
| 65 % ≤ T < 85 % | 40 % |
| 85 % ≤ T < 95 % | 50 % |
| 95 % ≤ T < 100 % | 80 % |
| T = 100 % | 100 % |
| T > 100 % | 110 % |
| Commercial | CA réalisé | CA non réglé |
|---|---|---|
| M. Hamza | 150 000 | 0 % |
| M. Nabil | 350 000 | 40 % |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Objectifs généraux, objectifs commerciaux, objectifs de la force de vente, objectifs individuels (quotas) |
| 2 | Salarié : ses efforts ne sont pas reconnus. Entreprise : mauvaise évaluation des compétences, coût fixe même si les ventes baissent |
| 3 | Théorie X : l'homme n'aime pas le travail, il faut le contrôler et le sanctionner (management autoritaire). Théorie Y : l'homme aime s'accomplir et prendre des responsabilités (management participatif) |
| Catégorie | Visites 2024 | Vendeurs 2024 | Visites 2025 (+ 20 %) | Vendeurs 2025 |
|---|---|---|---|---|
| I | 3 000 × 20 = 60 000 | 60 000 ÷ 2 000 = 30 | 72 000 | 36 |
| II | 1 000 × 15 = 15 000 | 15 000 ÷ 1 500 = 10 | 18 000 | 12 |
| III | 500 × 10 = 5 000 | 5 000 ÷ 1 200 = 4,17 → 5 | 6 000 | 5 |
| Total | 80 000 | 45 | 96 000 | 53 |
4) Il faut recruter 8 représentants (53 − 45).
| Élément | M. Amine | M. Hamza | M. Nabil |
|---|---|---|---|
| Fixe | 3 000 | 3 000 | 3 000 |
| CA encaissé | 200 000 × 80 % = 160 000 | 150 000 | 350 000 × 60 % = 210 000 |
| Commission (5 %) | 8 000 | 7 500 | 10 500 |
| Taux de réalisation | 200 000 ÷ 160 000 = 125 % | 93,75 % | 218,75 % |
| Part de la prime | 110 % | 50 % | 110 % |
| Prime | 1 100 | 500 | 1 100 |
| Rémunération | 12 100 | 11 000 | 14 600 |
3) Règle ASSURER : Attractif, Simple, Stimulant, Utile aux objectifs, Réalisable (coût supportable), Équitable, Reconnaissant des efforts.
Régional Casablanca-Settat · 25/04/2024 · Coefficient 3
| Catégorie (2024) | Clients | Visites par client et par an | Visites réalisables par représentant |
|---|---|---|---|
| A : particuliers | 2 000 | 20 | 3 000 |
| B : détaillants | 1 000 | 10 | 2 000 |
| C : grossistes | 300 | 5 | 1 000 |
La société OTSC (produits de grande consommation) a 10 commerciaux : fixe de 5 000 DH par mois ; commission de 5 % du CA HT ; charges sociales 30 % du fixe et des commissions. Ils ont 5 semaines de congés, 2 semaines de formation et 1 semaine de salon ; ils sont en clientèle 4 jours par semaine et font 10 visites par jour. Un chef des ventes encadre 2 vendeurs (5 chefs) et perçoit 30 000 DH par an. Le directeur commercial perçoit 150 000 DH par an, dont 50 % consacrés à la FDV. Charges sociales de l'encadrement : 30 %. CA annuel par vendeur : 240 000 DH HT. Frais de vie : 500 DH par jour en clientèle.
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Propre : commerciaux qui travaillent exclusivement pour l'entreprise (salariés, VRP exclusifs). Sédentaire : vendeurs qui travaillent depuis les locaux de l'entreprise (magasin, bureau, centre d'appels) |
| 2 | Par zone géographique, par produit, par clients (marché), par mission, mixte |
| 3 | Prospecter, vendre (négocier, conclure), informer et conseiller, assurer le service et le suivi des clients, remonter les informations du terrain |
| Catégorie | Visites 2024 | Vendeurs 2024 | Visites 2025 (+ 10 %) | Vendeurs 2025 |
|---|---|---|---|---|
| A | 2 000 × 20 = 40 000 | 40 000 ÷ 3 000 = 13,33 → 14 | 44 000 | 14,67 → 15 |
| B | 1 000 × 10 = 10 000 | 10 000 ÷ 2 000 = 5 | 11 000 | 5,5 → 6 |
| C | 300 × 5 = 1 500 | 1 500 ÷ 1 000 = 1,5 → 2 | 1 650 | 1,65 → 2 |
| Total | 51 500 | 21 | 56 650 | 23 |
4) Il faut recruter 2 vendeurs.
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Visites de l'année | (52 − 8) × 4 × 10 × 10 | 17 600 |
| Fixe des 10 vendeurs | 5 000 × 12 × 10 | 600 000 |
| Commissions | 240 000 × 5 % × 10 | 120 000 |
| Charges sociales vendeurs | (600 000 + 120 000) × 30 % | 216 000 |
| Frais de vie | 500 × 176 × 10 | 880 000 |
| 5 chefs des ventes | 30 000 × 5 | 150 000 |
| Directeur (part FDV) | 150 000 × 50 % | 75 000 |
| Charges sociales encadrement | (150 000 + 75 000) × 30 % | 67 500 |
| Coût total | 2 108 500 | |
| Coût d'une visite | 2 108 500 ÷ 17 600 | 119,80 |
| Élément | Amine (secteur A) | Ahmed (secteur B) | Amal (secteur C) |
|---|---|---|---|
| Contacts | 172 | 142 | 157 |
| Visites avec rendez-vous | 87 | 62 | 92 |
| Commandes | 33 | 29 | 44 |
| CA réalisé (DH) | 670 000 | 480 000 | 930 000 |
| Frais engagés (DH) | 8 900 | 7 300 | 8 800 |
Rémunération de janvier 2016 (23 jours ouvrables) :
| Élément | Barème |
|---|---|
| Commission | 0,2 % du CA net HT encaissé |
| Prime d'objectif | 200 DH si l'objectif est atteint ; 300 DH s'il est dépassé de 10 % ; 400 DH de 20 % ; 500 DH de 30 % |
| Visites par jour ouvrable (quota : 3) | Entre 3 et 4 : 100 DH ; entre 4 et 5 : 200 DH ; plus de 5 : 300 DH |
| Accessoires vendus (par vente) | Moins de 2 : rien ; de 3 à 5 : 150 DH ; plus de 5 : 300 DH |
| Vente au comptant | 100 DH par vente au comptant |
| Données | ALAMI | RADI |
|---|---|---|
| CA net encaissé | 600 000 | 850 000 |
| Objectif de CA | 350 000 | 800 000 |
| Visites en janvier | 108 | 84 |
| Ventes réalisées | 14 | 20 |
| Accessoires vendus | 46 | 110 |
| Ventes au comptant | 7 | 8 |
Calculez la rémunération (commission et primes) de chaque vendeur.
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Vendeur : + revenu sûr et régulier ; − efforts non récompensés. Entreprise : + gestion simple, vendeurs disponibles pour toutes les tâches ; − coût fixe même si les ventes baissent, vendeurs peu stimulés |
| 2 | Le plan de formation est le document qui programme les actions de formation de l'année (besoins, contenus, publics, dates, budget). Objectifs : développer les compétences, s'adapter aux évolutions (produits, techniques), améliorer les performances, motiver et fidéliser les vendeurs |
| 3 | Théorie X : l'homme n'aime pas le travail et doit être contrôlé (management autoritaire). Théorie Y : l'homme cherche à s'accomplir et à prendre des responsabilités (management participatif) |
| Ratio | Amine | Ahmed | Amal |
|---|---|---|---|
| Prise de rendez-vous | 87 ÷ 172 = 0,51 | 62 ÷ 142 = 0,44 | 92 ÷ 157 = 0,59 |
| Capacité à conclure | 33 ÷ 87 = 0,38 | 29 ÷ 62 = 0,47 | 44 ÷ 92 = 0,48 |
| Montant moyen d'une commande | 20 303 | 16 552 | 21 136 |
| Frais ÷ CA | 1,33 % | 1,52 % | 0,95 % |
2) Amal est la plus performante : elle obtient le plus de rendez-vous, conclut le mieux, a les commandes les plus importantes et le taux de frais le plus bas, avec le plus gros CA.
3) Amine : formation à la conclusion (beaucoup de rendez-vous mais peu de commandes). Ahmed : améliorer la prise de rendez-vous (argumentaire téléphonique), augmenter le panier moyen (ventes additionnelles) et réduire ses frais (meilleure organisation des tournées). Pour les deux : accompagnement terrain par le chef des ventes et partage des bonnes pratiques d'Amal.
| Élément | ALAMI | RADI |
|---|---|---|
| Commission (0,2 %) | 600 000 × 0,2 % = 1 200 | 850 000 × 0,2 % = 1 700 |
| Dépassement de l'objectif | (600 000 − 350 000) ÷ 350 000 = 71 % | (850 000 − 800 000) ÷ 800 000 = 6,25 % |
| Prime d'objectif | 500 | 200 |
| Visites par jour | 108 ÷ 23 = 4,7 | 84 ÷ 23 = 3,65 |
| Prime de visites | 200 | 100 |
| Accessoires par vente | 46 ÷ 14 = 3,3 | 110 ÷ 20 = 5,5 |
| Prime d'accessoires | 150 | 300 |
| Prime ventes au comptant | 7 × 100 = 700 | 8 × 100 = 800 |
| Total | 2 750 | 3 100 |
L'entreprise BIMO fabrique des biscottes. Le directeur commercial veut revoir le découpage des secteurs.
| Secteur | Clients | Visites par client et par an |
|---|---|---|
| Casablanca | 500 | 8 |
| Fès | 160 | 10 |
| Tanger | 220 | 8 |
| Meknès | 230 | 9 |
| Rabat | 480 | 8 |
La force de vente a 4 semaines de congés, 4 semaines de réunions et 1 semaine de formation par semestre ; elle travaille 5 jours par semaine. Trajets : 15 jours par an ; tâches administratives : 20 jours par an ; prospection : 10 jours par an. Chaque représentant fait 10 visites par jour.
Un commercial perçoit un fixe de 5 000 DH par mois sur 13 mois, une commission de 5 % du CA et une prime trimestrielle de 3 000 DH. Frais de route : 5 DH/km, 30 000 km par an. Repas : 80 DH (180 repas dans l'année) ; soirées avec les clients : 300 DH (140 soirées). Charges sociales : 22 % de la rémunération versée. CA annuel : 4 000 000 DH ; 550 visites par an.
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | La FDV fait le lien entre l'entreprise et ses clients : elle vend et réalise le CA, prospecte de nouveaux clients, fidélise, conseille, assure le suivi, et fait remonter les informations du marché (besoins, concurrents) |
| 2 | Annonces dans la presse et sur les sites d'emploi, réseaux sociaux professionnels, site de l'entreprise, ANAPEC, cabinets de recrutement, écoles et salons de l'emploi, affichage, cooptation par les salariés |
| 3 | Prime forfaitaire si l'objectif est atteint ; prime par paliers selon le taux de réalisation (barème) ; prime proportionnelle au dépassement ; prime sur critères qualitatifs ou par points ; prime collective d'équipe |
| 4 | Former et accompagner (coaching), fixer des objectifs clairs et réalistes, rémunération motivante (commissions, primes, concours), meilleure organisation des tournées et du temps, outils (CRM, tableaux de bord), reconnaissance des efforts |
1) Les visites permettent de prendre les commandes, de conseiller et fidéliser les clients, de traiter les réclamations, de présenter les nouveaux produits et de recueillir des informations sur le marché et la concurrence.
| Secteur | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Casablanca | 500 × 8 | 4 000 |
| Fès | 160 × 10 | 1 600 |
| Tanger | 220 × 8 | 1 760 |
| Meknès | 230 × 9 | 2 070 |
| Rabat | 480 × 8 | 3 840 |
| Total | 13 270 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (4 + 4 + 2) | 42 |
| Jours de visite | 42 × 5 − (15 + 20 + 10) | 165 jours |
| Visites par représentant | 165 × 10 | 1 650 |
| Nombre optimal | 13 270 ÷ 1 650 = 8,04 | 8 vendeurs |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 5 000 × 13 | 65 000 |
| Commission | 4 000 000 × 5 % | 200 000 |
| Primes | 3 000 × 4 | 12 000 |
| Charges sociales | (65 000 + 200 000 + 12 000) × 22 % | 60 940 |
| Frais de route | 5 × 30 000 | 150 000 |
| Soirées | 300 × 140 | 42 000 |
| Repas | 80 × 180 | 14 400 |
| Coût annuel | 544 340 | |
| Coût d'une visite | 544 340 ÷ 550 | 989,71 |
L'entreprise MAROCAPRES n'atteint plus ses objectifs et veut revoir la taille de sa force de vente.
| Clients | Nombre | Visites par client et par an |
|---|---|---|
| Commerce de proximité | 900 | 5 |
| Grandes surfaces | 400 | 6 |
| Restaurants | 350 | 10 |
La force de vente a 3 semaines de congés, 4 semaines de réunions et 1 semaine de formation par trimestre. Une visite dure 30 minutes. Activité du lundi au vendredi, 8 heures par jour dont 2 heures de réunions en moyenne. Chaque commercial parcourt 15 000 km par an à 50 km/h.
Fixe : 5 000 DH ; commission : 4 % du CA ; prime de base : 2 500 DH selon le barème ; objectif de CA : 180 000 DH.
| Taux de réalisation | Part de la prime |
|---|---|
| T < 70 % | 0 % |
| 70 % ≤ T < 80 % | 30 % |
| 80 % ≤ T < 90 % | 50 % |
| 90 % ≤ T < 100 % | 80 % |
| T = 100 % | 100 % |
| T > 100 % | 110 % |
| Commercial | M. Alami | M. Karim | Mme Amal |
|---|---|---|---|
| CA réalisé | 120 000 | 300 000 | 200 000 |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Ensemble des personnes chargées de vendre les produits de l'entreprise et d'entretenir la relation avec les clients |
| 2 | Il combine un fixe (sécurité), une partie variable ou commission (stimule les ventes) et des primes (récompensent l'atteinte des objectifs) ; il doit respecter la règle ASSURER |
| 3 | Définir le besoin → choisir la méthode → définir le profil → budget → diffuser l'offre → présélection → tests et entretiens → sélection → intégration |
| 4 | Formation et coaching, objectifs clairs, rémunération et primes motivantes, animation et concours, outils de suivi, reconnaissance |
1) Prendre les commandes, fidéliser et conseiller les clients, présenter les nouveautés, recueillir des informations sur le marché.
| Clients | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Commerce de proximité | 900 × 5 | 4 500 |
| Grandes surfaces | 400 × 6 | 2 400 |
| Restaurants | 350 × 10 | 3 500 |
| Total | 10 400 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (3 + 4 + 4) | 41 |
| Jours | 41 × 5 | 205 |
| Heures disponibles | 205 × (8 − 2) | 1 230 h |
| Déplacements | 15 000 ÷ 50 | 300 h |
| Heures de visite | 1 230 − 300 | 930 h |
| Visites par représentant | 930 ÷ 0,5 | 1 860 |
| Nombre optimal | 10 400 ÷ 1 860 = 5,59 | 6 vendeurs |
| Élément | M. Alami | M. Karim | Mme Amal |
|---|---|---|---|
| Fixe | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Commission (4 %) | 4 800 | 12 000 | 8 000 |
| Taux de réalisation | 66,67 % | 166,67 % | 111,11 % |
| Part de la prime | 0 % | 110 % | 110 % |
| Prime | 0 | 2 750 | 2 750 |
| Rémunération | 9 800 | 19 750 | 15 750 |
2) Ce système motive à atteindre et dépasser l'objectif, et la commission récompense chaque vente. Mais la prime est plafonnée à 110 % : Karim (167 %) reçoit la même prime qu'Amal (111 %). Un palier supplémentaire (par exemple au-delà de 150 %) récompenserait mieux les meilleurs.
Une entreprise de tenues de plage veut couvrir le Littoral et le Centre avec 5 représentants, chacun sur son propre secteur.
| Clients | Nombre | Visites par client et par an | Visites possibles par jour |
|---|---|---|---|
| Supermarchés | 600 | 12 | 15 |
| Détaillants | 120 | 6 | 6 |
| Grossistes | 60 | 12 | 6 |
| Marchands ambulants | 30 | 4 | 4 |
| Centrales d'achats | 300 | 18 | 12 |
Chaque représentant travaille 45 semaines de 5 jours ; il faut retirer 15 jours de route, 20 jours de formation et d'administratif et 20 jours de prospection par an.
1) Complétez l'annexe 1, sachant que les visites de prospection représentent 10 % des visites clients. 2) Complétez l'annexe 2, sachant que M. Salimi et Mme Saida réalisent un taux de marge de 25 % et 20 %.
| Zone | Casablanca | Rabat | Marrakech | Oujda |
|---|---|---|---|---|
| Clients | 400 | 200 | 150 | 250 |
| Fréquence annuelle | 2 | 2 | 3 | 3 |
| Commercial | Visites par mois | CA objectif | CA réalisé |
|---|---|---|---|
| M. Salimi | 100 | 250 000 | 280 000 |
| Mme Saida | 120 | 280 000 | 280 000 |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Sédentaire : vend depuis les locaux de l'entreprise (magasin, bureau, téléphone). Itinérante : se déplace chez les clients et prospects |
| 2 | Prospecter, présenter les produits, prendre les commandes, fidéliser et conseiller les clients, informer l'entreprise sur le marché |
| 3 | Réaliser 500 000 DH de CA au trimestre ; recruter 10 nouveaux clients par mois (ou : faire 100 visites par mois) |
| 4 | Concours et challenges, primes exceptionnelles, cadeaux et voyages, reconnaissance publique, événements motivants |
| 5 | Salariés (vendeurs, VRP exclusifs ou multicartes, liés par un contrat de travail) et non-salariés (agents commerciaux indépendants, commissionnaires, sans lien de subordination) |
1) Structure par zone géographique : chaque représentant a son propre secteur.
| Clients | Visites | Visites par jour | Journées |
|---|---|---|---|
| Supermarchés | 600 × 12 = 7 200 | 15 | 480 |
| Détaillants | 120 × 6 = 720 | 6 | 120 |
| Grossistes | 60 × 12 = 720 | 6 | 120 |
| Marchands ambulants | 30 × 4 = 120 | 4 | 30 |
| Centrales d'achats | 300 × 18 = 5 400 | 12 | 450 |
| Total | 14 160 | 1 200 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Journées par représentant (5 actuels) | 1 200 ÷ 5 | 240 jours |
| Jours disponibles | 45 × 5 − (15 + 20 + 20) | 170 jours |
| Les 5 représentants suffisent-ils ? | 240 > 170 | Non : il manque 70 jours par représentant |
| Représentants nécessaires | 1 200 ÷ 170 = 7,06 | 7 représentants |
| À embaucher | 7 − 5 | 2 représentants |
| Zone | Casablanca | Rabat | Marrakech | Oujda | Total |
|---|---|---|---|---|---|
| Visites clients | 800 | 400 | 450 | 750 | 2 400 |
| Visites de prospection (10 %) | 80 | 40 | 45 | 75 | 240 |
| Élément | M. Salimi | Mme Saida |
|---|---|---|
| Taux de réalisation | 280 000 ÷ 250 000 = 112 % | 280 000 ÷ 280 000 = 100 % |
| CA par visite | 280 000 ÷ 100 = 2 800 | 280 000 ÷ 120 = 2 333,33 |
| Coût d'achat (CA ÷ (1 + taux de marge)) | 280 000 ÷ 1,25 = 224 000 | 280 000 ÷ 1,20 = 233 333,33 |
| Marge totale | 56 000 | 46 666,67 |
| Marge par visite | 560 | 388,89 |
M. Salimi est plus performant : il dépasse son objectif avec moins de visites et une meilleure marge par visite.
Vous devez mener une opération de prospection dans une commune de Casablanca. Les commerçants sont classés par catégorie ; la pondération (nombre de visites par commerçant) tient compte de la circulation dans chaque zone.
| Zone | A : effectif | A : pondération | B : effectif | B : pondération | C : effectif | C : pondération |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Zone 1 | 10 | 14 | 6 | 15 | 24 | 12 |
| Zone 2 | 28 | 7 | 14 | 20 | 68 | 18 |
| Zone 3 | 30 | 5 | 10 | 17 | 50 | 10 |
Objectif de CA : 400 000 DH. Prime de 8 000 DH ajustée selon le barème :
| Taux de réalisation | Part de la prime |
|---|---|
| Moins de 60 % | 0 % |
| 60 % à 80 % | 70 % |
| 80 % à 95 % | 85 % |
| 95 % à 100 % | 90 % |
| 100 % | 100 % |
| Plus de 100 % | 120 % |
Réalisations : V1 260 000 ; V2 340 000 ; V3 295 000 ; V4 145 000 ; V5 270 000 ; V6 300 000 DH.
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Vendeur : promotion, reconnaissance, motivation, évolution de carrière. Entreprise : coût faible, personne déjà connue et opérationnelle, intégration facile, motivation des équipes |
| 2 | Règle ASSURER : attractif, simple, stimulant, utile aux objectifs, réalisable, équitable, reconnaissant des efforts |
| 3 | La prospection est la recherche de nouveaux clients. Une bonne prospection : objectifs précis, fichier de prospects qualifié, choix des canaux (téléphone, e-mail, visites, salons), argumentaire préparé, planning des rendez-vous, suivi des résultats |
| Zone | A | B | C | Total |
|---|---|---|---|---|
| Zone 1 | 10 × 14 = 140 | 6 × 15 = 90 | 24 × 12 = 288 | 518 |
| Zone 2 | 28 × 7 = 196 | 14 × 20 = 280 | 68 × 18 = 1 224 | 1 700 |
| Zone 3 | 30 × 5 = 150 | 10 × 17 = 170 | 50 × 10 = 500 | 820 |
| Total | 486 | 540 | 2 012 | 3 038 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours de terrain | 48 × 5 − (9 + 22) | 209 jours |
| Visites par commercial | 209 × 8 ÷ 1 | 1 672 |
| Visites de prospection par commercial | 1 672 × 25 % | 418 |
| Commerciaux nécessaires | 3 038 ÷ 418 = 7,27 | 7 commerciaux |
1) La prime fixe est un montant identique versé quel que soit le résultat ; la prime différenciée varie selon la performance du vendeur. 2) La prime fixe motive peu, ne récompense pas les meilleurs et représente un coût fixe pour l'entreprise.
| Vendeur | Taux de réalisation | Part de la prime | Prime (DH) |
|---|---|---|---|
| V1 | 65 % | 70 % | 5 600 |
| V2 | 85 % | 85 % | 6 800 |
| V3 | 73,75 % | 70 % | 5 600 |
| V4 | 36,25 % | 0 % | 0 |
| V5 | 67,5 % | 70 % | 5 600 |
| V6 | 75 % | 70 % | 5 600 |
La SCR MAYA et Cie (huile végétale, savons…) a 11 vendeurs.
| Catégorie | Clients | Visites par client et par an |
|---|---|---|
| A | 100 | 10 |
| B | 200 | 5 |
| C | 700 | 2 |
| D | 1 500 | 1 |
| E | 2 000 | 1 |
Un vendeur travaille du lundi au vendredi, le lundi étant consacré à l'administratif ; il a 5 semaines de congés et 1 semaine de formation ; il visite 3 clients par jour.
Fixe : 1 500 DH, majoré de 5 % pour une ancienneté d'au moins 3 ans et de 8 % au-delà de 6 ans. Commission : 4 % du CA. Prime : 300 DH si l'objectif est dépassé de moins de 10 %, 600 DH au-delà. 1) Quel est l'intérêt d'un système de rémunération mixte ? 2) Calculez la rémunération de juin N.
| Vendeur | Date d'entrée | Objectif | Réalisé |
|---|---|---|---|
| A | 01/01/N-4 | 27 000 | 24 500 |
| B | 01/06/N-2 | 23 000 | 24 500 |
| C | 01/08/N-1 | 18 000 | 21 300 |
| D | 01/06/N-8 | 30 000 | 27 800 |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Le VRP exclusif travaille pour un seul employeur ; le VRP multicartes pour plusieurs |
| 2 | Selon le moment : formation initiale (à l'arrivée) et formation continue (tout au long de la carrière). Selon la forme : interne, externe, intra-externe ; présentielle, en alternance, à distance |
| 3 | Avantages : revenu régulier et sûr pour le vendeur, calcul simple, coûts prévisibles pour l'entreprise. Limites : n'encourage pas l'effort ni l'initiative, ne sanctionne pas les moins productifs, coût lourd quand les ventes baissent |
| 4 | Rémunération variable égale à un pourcentage d'une base (CA réalisé ou encaissé, marge, quantités). Types : commission à taux fixe ; à taux progressif par tranches ; à taux dégressif ; commission différenciée selon les produits ou les clients |
| 5 | CA par visite, marge par visite, visites par commande (ou capacité à conclure), montant moyen d'une commande, effort et rendement de la prospection, conquête de clientèle, coût d'une visite, taux de réalisation des objectifs |
| Catégorie | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| A | 100 × 10 | 1 000 |
| B | 200 × 5 | 1 000 |
| C | 700 × 2 | 1 400 |
| D | 1 500 × 1 | 1 500 |
| E | 2 000 × 1 | 2 000 |
| Total | 6 900 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (5 + 1) | 46 |
| Jours de visite | 46 × (5 − 1) | 184 |
| Visites par vendeur | 184 × 3 | 552 |
| Vendeurs nécessaires | 6 900 ÷ 552 = 12,5 | 13 vendeurs (2 de plus) |
4) a) Contrôle : tableau de bord commercial, rapports de visite (ou réunions de suivi). b) Animation : réunions et coaching, concours et challenges (ou formation).
1) Le système mixte sécurise le vendeur (fixe) tout en le stimulant (commission, prime) ; l'entreprise maîtrise mieux ses coûts, qui suivent en partie les ventes.
| Vendeur | Fixe | Commission (4 %) | Écart à l'objectif | Prime | Salaire |
|---|---|---|---|---|---|
| A (4 ans et demi) | 1 575 | 980 | − 9,26 % | 0 | 2 555 |
| B (2 ans) | 1 500 | 980 | + 6,52 % | 300 | 2 780 |
| C (10 mois) | 1 500 | 852 | + 18,33 % | 600 | 2 952 |
| D (8 ans) | 1 500 × 1,08 = 1 620 | 1 112 | − 7,33 % | 0 | 2 732 |
Régional Casablanca-Settat · 30/05/2024
ABC-Distribution SARL a deux catégories de clients en 2023 : A (professionnels) : 100 clients, 10 visites par an chacun ; B (particuliers) : 300 clients, 30 visites par an chacun. Un représentant peut faire en moyenne 1 000 visites par an en catégorie A et 2 000 en catégorie B.
La société Azento-Négoce lance la crème glacée « Powa » : 1 500 unités vendues par jour ; prix unitaire 10 DH ; charges fixes 50 000 DH par mois ; charges variables 3 DH par unité ; 5 jours de travail par semaine (4 semaines par mois).
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Itinérante : les vendeurs se déplacent chez les clients et prospects. Supplétive : force de vente temporaire qui renforce l'équipe lors d'un lancement, d'une promotion ou d'un pic d'activité |
| 2 | Par produits : chaque vendeur est spécialiste d'un produit ou d'une gamme (bonne maîtrise technique, mais plusieurs vendeurs chez un même client et déplacements coûteux). Par missions : chaque vendeur a une mission (prospection, prise de commandes, suivi des clients…) : spécialisation et efficacité, mais coordination nécessaire |
| 3 | Facteurs d'hygiène (salaire, conditions de travail, sécurité) : leur absence crée l'insatisfaction mais leur présence ne motive pas. Facteurs de motivation (reconnaissance, responsabilités, réussite) : leur présence crée la satisfaction et l'engagement |
| Catégorie | Visites nécessaires | Vendeurs (capacité normale) | Vendeurs (capacité − 20 %) |
|---|---|---|---|
| A | 100 × 10 = 1 000 | 1 000 ÷ 1 000 = 1 | 1 000 ÷ 800 = 1,25 → 2 |
| B | 300 × 30 = 9 000 | 9 000 ÷ 2 000 = 4,5 → 5 | 9 000 ÷ 1 600 = 5,63 → 6 |
| Total | 10 000 | 6 | 8 |
4) Il faut recruter 2 représentants.
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Quantité mensuelle | 1 500 × 5 × 4 | 30 000 unités |
| CA mensuel | 30 000 × 10 | 300 000 |
| Charges variables | 30 000 × 3 | 90 000 |
| Marge sur coût variable | 300 000 − 90 000 | 210 000 |
| Seuil de rentabilité | 50 000 × 300 000 ÷ 210 000 | 71 428,57 |
| Coût du nouveau vendeur | 5 000 + 5 000 × 40 % | 7 000 |
| Élément | Avant | Avec le nouveau vendeur |
|---|---|---|
| CA | 300 000 | 330 000 |
| Charges variables | 90 000 | 99 000 |
| Marge sur coût variable | 210 000 | 231 000 |
| Charges fixes | 50 000 | 57 000 |
| Résultat | 160 000 | 174 000 |
4) Le résultat passe de 160 000 à 174 000 DH : le vendeur rapporte 14 000 DH de plus par mois (21 000 DH de marge supplémentaire − 7 000 DH de coût). Le recrutement est rentable.
L'entreprise Maroc Vêtement vend aux particuliers dans trois régions. Activité de deux vendeurs (prévu = objectif) :
| Élément | Khalid prévu | Khalid réel | Dalila prévu | Dalila réel |
|---|---|---|---|---|
| CA HT (milliers DH) | 70 | 68 | 80 | 84 |
| Nombre total de visites | 130 | 140 | 120 | 118 |
| Visites de prospection | 20 | 25 | 26 | 23 |
| Commandes | 12 | 26 | 24 | 18 |
| % de règlements au comptant | 25 % | 30 % | 15 % | 20 % |
Ancienneté : 10 ans pour Khalid, 2 ans pour Dalila. Rémunération : fixe de 4 600 DH (ancienneté inférieure à 3 ans) ou 5 100 DH (plus de 8 ans) ; commission de 5 % du CA HT ; prime mensuelle proportionnelle au taux de réalisation de l'objectif de CA, sur une base de 800 DH ; prime de prospection de 300 DH si l'objectif de prospection est atteint ; 40 DH par vente au comptant.
Les représentants de « Maroc Bois » travaillent 20 jours par mois, 9 heures par jour.
| Secteur | Clients | Durée d'une visite | Visites par mois |
|---|---|---|---|
| 1 | 80 | 30 min | 3 |
| 2 | 300 | 2 h | 3 |
| 3 | 100 | 1 h 30 | 2 |
| 4 | 80 | 3 h | 1 |
Combien faut-il de représentants pour couvrir ces secteurs ?
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Motivation financière (salaire, commissions, primes), concours et challenges, reconnaissance des efforts, objectifs clairs, formation et évolution de carrière, bonnes conditions de travail |
| 2 | Propre : commerciaux de l'entreprise (salariés, VRP exclusifs), sous son contrôle. Déléguée : commerciaux extérieurs et indépendants (agents commerciaux, VRP multicartes), payés à la commission |
| 3 | Par zone géographique, par produit, par clients (marché), par mission, mixte |
| 4 | Définir la stratégie commerciale et les objectifs ; organiser et dimensionner la force de vente ; recruter, former, motiver et contrôler les équipes ; analyser le marché et les résultats ; rendre compte à la direction générale |
| Élément | Khalid : écart | Khalid : taux | Dalila : écart | Dalila : taux |
|---|---|---|---|---|
| CA | − 2 | 97,14 % | + 4 | 105 % |
| Visites | + 10 | 107,69 % | − 2 | 98,33 % |
| Prospection | + 5 | 125 % | − 3 | 88,46 % |
| Commandes | + 14 | 216,67 % | − 6 | 75 % |
| % au comptant | + 5 points | 120 % | + 5 points | 133,33 % |
| Ratio | Khalid | Dalila |
|---|---|---|
| CA par visite | 68 000 ÷ 140 = 485,71 | 84 000 ÷ 118 = 711,86 |
| Visites par commande | 140 ÷ 26 = 5,38 | 118 ÷ 18 = 6,56 |
| Effort de prospection | 25 ÷ 140 = 17,86 % | 23 ÷ 118 = 19,49 % |
| Élément | Khalid | Dalila |
|---|---|---|
| Fixe | 5 100 | 4 600 |
| Commission (5 %) | 68 000 × 5 % = 3 400 | 84 000 × 5 % = 4 200 |
| Prime d'objectif | 800 × 97,14 % = 777,12 | 800 × 105 % = 840 |
| Prime de prospection | 300 (25 ≥ 20) | 0 (23 < 26) |
| Ventes au comptant | 26 × 30 % ≈ 8 ventes → 320 | 18 × 20 % ≈ 4 ventes → 160 |
| Rémunération | 9 897,12 | 9 800 |
| Secteur | Calcul | Heures par mois |
|---|---|---|
| 1 | 80 × 0,5 × 3 | 120 |
| 2 | 300 × 2 × 3 | 1 800 |
| 3 | 100 × 1,5 × 2 | 300 |
| 4 | 80 × 3 × 1 | 240 |
| Total | 2 460 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Heures disponibles par représentant | 20 × 9 | 180 h |
| Représentants nécessaires | 2 460 ÷ 180 = 13,67 | 14 représentants |
La société TSC a 20 vendeurs. Ils ont 4 semaines de congés ; le samedi est un jour de repos et le lundi est consacré à l'administratif. Ils travaillent 8 heures par jour, dont 2 heures non consacrées à la vente, et parcourent 50 000 km par an à 70 km/h. Une visite dure 1 h 45. Les 2 500 clients : A (petits, 50 %) visités 5 fois par an ; B (moyens, 40 %) 10 fois ; C (gros, 10 %) 15 fois.
Rémunération des vendeurs de TSC : fixe de 3 000 DH par mois ; commission progressive sur le CA mensuel : 1 % de 10 000 à 20 000 DH, 3 % de 20 000 à 40 000 DH, 5 % de 40 000 à 60 000 DH, 8 % au-delà de 60 000 DH ; prime d'ancienneté : 5 % du fixe de 2 à 5 ans, 10 % de 5 à 10 ans, 15 % de 10 à 15 ans, 20 % au-delà ; prime de prospection : 350 DH par nouveau client ; indemnités : 300 DH par jour de déplacement et 2,5 DH par km.
M. Mohammed (10 ans d'ancienneté) a réalisé en février : CA 100 000 DH ; 10 nouveaux clients ; 45 jours de déplacement ; 4 500 km. Calculez sa rémunération brute.
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Fixer les objectifs → organiser la force de vente (structure, taille, secteurs) → recruter → former → rémunérer, motiver et animer → contrôler et évaluer les résultats |
| 2 | Zone géographique (simple, économique / maîtrise difficile de tous les produits) ; produit (spécialisation / déplacements coûteux) ; clientèle (offre adaptée / coût élevé) ; mixte (adaptée aux grandes entreprises / complexe à gérer) |
| 3 | Besoin → méthode (interne/externe) → profil → budget → diffusion de l'offre → présélection → tests et entretiens → sélection → intégration |
| 4 | McGregor (théories X et Y), Maslow (pyramide des besoins), Herzberg (facteurs d'hygiène et de motivation), McClelland (accomplissement, pouvoir, affiliation) |
| Catégorie | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| A | 2 500 × 50 % × 5 | 6 250 |
| B | 2 500 × 40 % × 10 | 10 000 |
| C | 2 500 × 10 % × 15 | 3 750 |
| Total | 20 000 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − 4 | 48 |
| Jours de visite | 48 × (5 − 1) | 192 |
| Heures de vente | 192 × (8 − 2) | 1 152 h |
| Déplacements | 50 000 ÷ 70 | 714,29 h |
| Heures de visite | 1 152 − 714,29 | 437,71 h |
| Visites par vendeur | 437,71 ÷ 1,75 | 250 |
| Taille optimale | 20 000 ÷ 250 | 80 vendeurs |
| Besoin | 80 − 20 | 60 nouveaux représentants |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 3 000 | |
| Commission tranche 1 | (20 000 − 10 000) × 1 % | 100 |
| Commission tranche 2 | (40 000 − 20 000) × 3 % | 600 |
| Commission tranche 3 | (60 000 − 40 000) × 5 % | 1 000 |
| Commission tranche 4 | (100 000 − 60 000) × 8 % | 3 200 |
| Prime d'ancienneté (10 ans) | 3 000 × 15 % | 450 |
| Prime de prospection | 350 × 10 | 3 500 |
| Rémunération brute | 11 850 | |
| Indemnités de déplacement | 45 × 300 | 13 500 |
| Indemnités kilométriques | 4 500 × 2,5 | 11 250 |
| Total versé | 36 600 |
| Catégorie | Clients | Fréquence de visite |
|---|---|---|
| A | 400 | Une fois par quinzaine |
| B | 350 | Une fois par mois |
| C | 200 | Une fois par trimestre |
| D | 200 | Une fois par semestre |
| E | 50 | Une fois par an |
Un vendeur travaille du lundi matin au samedi matin, a 5 semaines de congés, 2 semaines de formation par semestre et au maximum 2 semaines de maladie. Il parcourt 15 000 km par an à 50 km/h. Une visite dure 45 minutes ; il réserve une matinée par semaine à la préparation des commandes ; pause déjeuner d'une heure (journée de 8 heures).
Coûts : fixe de 4 000 DH + prime de 400 DH par mois et par vendeur ; commission de 2 % du CA ; directeur marketing à 18 000 DH par mois, dont 50 % consacrés à la vente ; un chef des ventes à 9 000 DH par mois ; charges sociales 22 % ; CA annuel de l'équipe : 1 500 000 DH ; frais de vie : 100 DH par jour de visite.
| Élément | Amine | Ahmed | Amal |
|---|---|---|---|
| Contacts | 202 | 182 | 257 |
| Visites avec rendez-vous | 90 | 70 | 160 |
| CA prévu (objectif) | 800 000 | 700 000 | 900 000 |
| Commandes | 50 | 30 | 70 |
| CA réalisé | 870 000 | 680 000 | 1 030 000 |
| Frais engagés | 10 900 | 9 300 | 5 800 |
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Ensemble des personnes chargées de vendre les produits de l'entreprise. Rôle : vendre et réaliser le CA, prospecter, fidéliser, conseiller, informer l'entreprise sur le marché |
| 2 | Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai donné. Types : généraux, commerciaux, de la FDV, individuels (quotas) ; quantitatifs et qualitatifs |
| 3 | Étudier le marché et les besoins ; définir la stratégie marketing (produit, prix, distribution, communication) ; fixer les objectifs ; piloter le lancement des produits et les campagnes ; suivre les résultats |
| 4 | Par zone géographique, par produit, par clients, par mission, mixte |
1) Structure par secteur géographique.
| Catégorie | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| A | 400 × 24 | 9 600 |
| B | 350 × 12 | 4 200 |
| C | 200 × 4 | 800 |
| D | 200 × 2 | 400 |
| E | 50 × 1 | 50 |
| Total | 15 050 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (5 + 4 + 2) | 41 |
| Jours de visite | 41 × (5,5 − 0,5) | 205 |
| Heures de travail | 205 × (8 − 1) | 1 435 h |
| Déplacements | 15 000 ÷ 50 | 300 h |
| Heures de visite | 1 435 − 300 | 1 135 h |
| Visites par vendeur | 1 135 ÷ 0,75 | 1 513 |
| Taille optimale | 15 050 ÷ 1 513 = 9,94 | 10 vendeurs |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe des 10 vendeurs | 4 000 × 12 × 10 | 480 000 |
| Primes | 400 × 12 × 10 | 48 000 |
| Commission | 1 500 000 × 2 % | 30 000 |
| Frais de vie | 100 × 205 × 10 | 205 000 |
| Directeur (part vente) | 18 000 × 12 × 50 % | 108 000 |
| Chef des ventes | 9 000 × 12 | 108 000 |
| Charges sociales | (480 000 + 48 000 + 30 000 + 108 000 + 108 000) × 22 % | 170 280 |
| Coût global | 1 149 280 | |
| Coût par visite | 1 149 280 ÷ 15 050 | 76,36 |
| Coût par vendeur | 1 149 280 ÷ 10 | 114 928 |
| Ratio | Amine | Ahmed | Amal |
|---|---|---|---|
| Taux de réalisation | 108,75 % | 97,14 % | 114,44 % |
| Prise de rendez-vous | 44,55 % | 38,46 % | 62,26 % |
| Capacité à conclure | 55,56 % | 42,86 % | 43,75 % |
| Montant moyen d'une commande | 17 400 | 22 667 | 14 714 |
| Coût d'une visite | 121,11 | 132,86 | 36,25 |
| Frais ÷ CA | 1,25 % | 1,37 % | 0,56 % |
2) Amal est la plus performante : meilleur taux de réalisation, meilleure prise de rendez-vous, plus gros CA, et des coûts très bas. 3) Ahmed : objectif non atteint et peu de rendez-vous → formation à la prise de rendez-vous et accompagnement terrain ; réduire ses frais en organisant mieux ses tournées. Amine : bon taux de conclusion mais frais élevés → optimiser les tournées. Pour tous : partage des méthodes d'Amal et challenges motivants.
La force de vente de l'entreprise ERRACHIDI a 6 semaines de congés, 3 semaines de formation et 1 semaine de foires et salons par an. Elle travaille 6 jours par semaine, 9 heures par jour ; le lundi est consacré aux réunions et à l'administratif ; 1 heure par jour pour le repas. Chaque commercial parcourt 29 400 km par an à 70 km/h. Une visite dure 45 minutes (déplacement non compris).
| Région | Nord | Sud | Est | Ouest |
|---|---|---|---|---|
| Clients actuels | 160 | 180 | 200 | 140 |
| Fréquence annuelle par client | 18 | 15 | 12 | 20 |
| Visites de prospection par an | 480 | 660 | 960 | 560 |
Un commercial réalise 1 680 visites par an.
Région Nord (1re année) : CA moyen par client actuel : 10 440 DH ; taux de marque : 25 % ; 4 visites en moyenne par prospect ; 30 nouveaux clients ; CA avec les nouveaux clients : 329 600 DH ; 2 commerciaux.
Un commercial du Nord : fixe 3 000 DH par mois ; commission 4 % du CA ; charges sociales 15 % (fixe + commission) ; frais de vie 120 DH par jour de visite ; déplacements 1,5 DH/km ; formation 900 DH par semaine ; encadrement 2 500 DH par mois ; CA 1 000 000 DH ; 210 jours de visite ; 29 400 km ; 3 semaines de formation ; taux de marque 25 %.
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Prospecter et vendre (ou : fidéliser les clients, informer l'entreprise sur le marché) |
| 2 | Par zone géographique, par produit, par clients, par mission (et mixte) |
| 3 | Voyageur, représentant, placier : commercial salarié itinérant qui prospecte et prend des commandes hors de l'entreprise, pour un seul employeur (exclusif) ou plusieurs (multicartes) |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines de visite | 52 − (6 + 3 + 1) | 42 |
| Jours de visite | 42 × (6 − 1) | 210 |
| Heures visites + déplacements | 210 × (9 − 1) | 1 680 h |
| Déplacements | 29 400 ÷ 70 | 420 h |
| Heures de visite | 1 680 − 420 | 1 260 h |
| Visites par commercial | 1 260 ÷ 0,75 | 1 680 |
| Élément | Nord | Sud | Est | Ouest | Total |
|---|---|---|---|---|---|
| Visites clients | 2 880 | 2 700 | 2 400 | 2 800 | 10 780 |
| Visites de prospection | 480 | 660 | 960 | 560 | 2 660 |
| Total des visites | 3 360 | 3 360 | 3 360 | 3 360 | 13 440 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Commerciaux pour les 4 régions | 13 440 ÷ 1 680 | 8 |
| Commerciaux pour le Nord | 3 360 ÷ 1 680 | 2 |
| Prospects visités au Nord | 480 ÷ 4 | 120 |
| CA du Nord | 10 440 × 160 + 329 600 | 2 000 000 DH |
| Marge brute | 2 000 000 × 25 % | 500 000 DH |
| Taux de transformation | 30 ÷ 120 | 25 % |
| CA moyen par commercial | 2 000 000 ÷ 2 | 1 000 000 DH |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 3 000 × 12 | 36 000 |
| Commission | 1 000 000 × 4 % | 40 000 |
| Charges sociales | (36 000 + 40 000) × 15 % | 11 400 |
| Frais de vie | 120 × 210 | 25 200 |
| Déplacements | 1,5 × 29 400 | 44 100 |
| Formation | 900 × 3 | 2 700 |
| Encadrement | 2 500 × 12 | 30 000 |
| Coût annuel | 189 400 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Marge du commercial | 1 000 000 × 25 % | 250 000 DH |
| Coût d'une visite | 189 400 ÷ 1 680 | 112,74 DH |
| Marge par visite | 250 000 ÷ 1 680 | 148,81 DH |
16) Oui : la marge par visite (148,81 DH) est supérieure au coût d'une visite (112,74 DH) ; le commercial dégage 60 600 DH de plus que ce qu'il coûte.
L'entreprise TSC fabrique et distribue des glaces dans le Centre et le Nord avec 8 commerciaux.
| Clients | Effectif | Visites par an |
|---|---|---|
| Cafés | 260 | 25 |
| Petits commerces | 560 | 6 |
| Grandes surfaces | 65 | 12 |
Chaque commercial est sur le terrain 4 jours par semaine et passe 1 jour au siège. Sur 10 heures de travail par jour : 1 h de repas et 1/2 h de bilan en fin de journée. Il visite les clients 42 semaines par an. Déplacements de toute l'équipe : 205 600 km par an à 80 km/h. Une visite dure 1 h 15. Taux de marque : 20 %.
L'équipe est répartie en 2 groupes (une région chacun) sous les ordres d'un chef des ventes ; ils sont dirigés par un directeur commercial assisté d'une secrétaire. Les commerciaux connaissent bien les produits et la clientèle ; l'image de marque et la qualité du contact client sont essentielles.
Rémunération : fixe de 2 650 DH par mois ; commission de 6 % du CA HT ; prime trimestrielle de 3 000 DH selon le taux de réalisation de l'objectif de marge : au moins 90 % → la moitié ; au moins 100 % → les 3/4 ; 110 % et plus → toute la prime.
| Tableau de bord (trimestre) | Prévu | Réel | Écart | Taux de réalisation |
|---|---|---|---|---|
| Chadia : CA HT | 37 950 | 110 % | ||
| Chadia : marge | 6 900 | 7 141,50 | ||
| Chadia : taux de marque | ||||
| Adil : CA HT | 28 250 | − 6 250 | ||
| Adil : marge | 6 900 | 90 % | ||
| Adil : taux de marque |
a) Vrai ou faux (rectifiez si faux) :
b) Faites la différence entre : FDV propre et FDV déléguée ; commercial salarié et VRP exclusif ; animation et stimulation ; profil de poste et profil du candidat.
1) Structure par zone géographique : une équipe par région (Nord et Centre).
| Clients | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Cafés | 260 × 25 | 6 500 |
| Petits commerces | 560 × 6 | 3 360 |
| Grandes surfaces | 65 × 12 | 780 |
| Total | 10 640 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours de visite | 42 × 4 | 168 |
| Heures disponibles par commercial | 168 × (10 − 1 − 0,5) | 1 428 h |
| Heures de visite nécessaires | 10 640 × 1,25 | 13 300 h |
| Déplacements de l'équipe | 205 600 ÷ 80 | 2 570 h |
| Heures totales nécessaires | 13 300 + 2 570 | 15 870 h |
| Taille optimale | 15 870 ÷ 1 428 = 11,11 | 11 commerciaux |
Conclusion : l'équipe de 8 est insuffisante : il faut recruter 3 commerciaux. 3) Une force de vente propre : l'entreprise a besoin de vendeurs qui connaissent parfaitement les produits et respectent l'image de marque et la qualité du contact client, ce qu'elle contrôle mieux avec ses propres salariés.
| Élément | Chadia | Adil |
|---|---|---|
| Fixe | 2 650 × 3 = 7 950 | 7 950 |
| Commission (6 %) | 37 950 × 6 % = 2 277 | 28 250 × 6 % = 1 695 |
| Réalisation de l'objectif de marge | 7 141,50 ÷ 6 900 = 103,5 % | 90 % |
| Prime | 3 000 × 3/4 = 2 250 | 3 000 × 1/2 = 1 500 |
| Rémunération du trimestre | 12 477 | 11 145 |
| Chadia | Prévu | Réel | Écart | Taux de réalisation |
|---|---|---|---|---|
| CA HT | 37 950 ÷ 110 % = 34 500 | 37 950 | + 3 450 (favorable) | 110 % |
| Marge | 6 900 | 7 141,50 | + 241,50 (favorable) | 103,5 % |
| Taux de marque | 6 900 ÷ 34 500 = 20 % | 7 141,50 ÷ 37 950 = 18,82 % | − 1,18 point (défavorable) | 94,1 % |
| Adil | Prévu | Réel | Écart | Taux de réalisation |
|---|---|---|---|---|
| CA HT | 28 250 + 6 250 = 34 500 | 28 250 | − 6 250 (défavorable) | 81,88 % |
| Marge | 6 900 | 6 900 × 90 % = 6 210 | − 690 (défavorable) | 90 % |
| Taux de marque | 20 % | 6 210 ÷ 28 250 = 21,98 % | + 1,98 point (favorable) | 109,9 % |
6) Chadia dépasse ses objectifs de CA et de marge, mais avec un taux de marque plus faible (elle accorde des remises) → formation à la négociation et à la défense des prix ; motivation : challenge ou prime liée à la marge. Adil vend peu (82 % de l'objectif de CA) mais avec une bonne marge → formation à la prospection et à la conclusion ; motivation : accompagnement par le chef des ventes (ou binôme avec Chadia) et objectifs intermédiaires récompensés.
| N° | Réponse | Rectification |
|---|---|---|
| 1 | Faux | L'agent commercial est indépendant : pas de lien hiérarchique |
| 2 | Vrai | |
| 3 | Faux | Le coaching est un accompagnement sur le terrain pour améliorer les compétences ; l'analyse des documents est le contrôle par les rapports |
| 4 | Faux | Un objectif doit être ambitieux mais accessible |
| 5 | Faux | La formation inter-entreprises réunit des participants de plusieurs entreprises |
| 6 | Faux | Il doit être simple et compréhensible (règle ASSURER) |
| Notion 1 | Notion 2 |
|---|---|
| FDV propre : commerciaux salariés de l'entreprise, sous son contrôle direct | FDV déléguée : commerciaux extérieurs et indépendants, moins contrôlés |
| Commercial salarié : contrat de travail classique, sédentaire ou itinérant | VRP exclusif : salarié itinérant au statut de VRP, qui prospecte et prend des commandes pour un seul employeur |
| Animation : créer une dynamique durable (réunions, coaching, communication) | Stimulation : provoquer un effort ponctuel (concours, primes exceptionnelles) |
| Profil de poste : missions, tâches et exigences du poste | Profil du candidat : formation, expérience, compétences et qualités attendues de la personne |
Régional Casablanca-Settat · 21/04/2025
Vente Auto (pièces détachées) emploie 120 commerciaux : fixe de 2 500 DH par mois ; commission de 5 % du CA HT ; charges sociales 45 % (fixe + commission). Ils ont 6 semaines de congés, 3 semaines de formation et 2 semaines de salons ; ils sont en clientèle 4 jours par semaine et font 12 visites par jour. Un chef des ventes encadre 6 commerciaux et perçoit 400 000 DH par an. Le directeur commercial perçoit 750 000 DH par an, dont 60 % consacrés à la FDV. Charges sociales de l'encadrement : 45 %. CA annuel par vendeur : 2 800 000 DH HT. Frais de vie : 600 DH par jour en clientèle.
JAD-Négoce lance le chocolat « Haka » : charges fixes 50 000 DH par mois ; charges variables 3 DH par unité ; 2 000 unités vendues par jour ; 5 jours par semaine (4 semaines par mois) ; prix de vente 10 DH.
| Question | Réponse |
|---|---|
| 1 | Itinérante : vendeurs qui se déplacent chez les clients. Propre : commerciaux salariés qui travaillent exclusivement pour l'entreprise |
| 2 | Par clients : chaque vendeur s'occupe d'un type de clientèle (grands comptes, revendeurs, particuliers) → offre adaptée, mais coûteux. Par secteurs : chaque vendeur couvre une zone (Nord, Sud…) → moins de déplacements, bonne couverture locale, mais tous les produits à maîtriser |
| 3 | Recrutement interne : promotion ou mutation d'un salarié de l'entreprise. Recrutement externe : candidats venant de l'extérieur (annonces, cabinets, candidatures spontanées, salons). La sélection se fait ensuite par tests et entretiens |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (6 + 3 + 2) | 41 |
| Jours de visite | 41 × 4 | 164 |
| Visites des 120 vendeurs | 164 × 12 × 120 | 236 160 |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe des 120 vendeurs | 2 500 × 12 × 120 | 3 600 000 |
| Commissions | 2 800 000 × 5 % × 120 | 16 800 000 |
| Charges sociales vendeurs | (3 600 000 + 16 800 000) × 45 % | 9 180 000 |
| Frais de vie | 600 × 164 × 120 | 11 808 000 |
| 20 chefs des ventes (120 ÷ 6) | 400 000 × 20 | 8 000 000 |
| Charges sociales chefs | 8 000 000 × 45 % | 3 600 000 |
| Directeur (part FDV) | 750 000 × 60 % | 450 000 |
| Charges sociales directeur | 450 000 × 45 % | 202 500 |
| Coût annuel | 53 640 500 | |
| Coût d'une visite | 53 640 500 ÷ 236 160 | 227,14 |
| Élément | Avant | Avec le nouveau vendeur |
|---|---|---|
| Quantités | 2 000 × 5 × 4 = 40 000 | 44 000 |
| CA | 400 000 | 440 000 |
| Charges variables | 120 000 | 132 000 |
| Charges fixes | 50 000 | 50 000 + 7 000 = 57 000 |
| Résultat | 230 000 | 251 000 |
Coût du vendeur : 5 000 + 5 000 × 40 % = 7 000 DH par mois. Il fait passer le résultat de 230 000 à 251 000 DH : son apport est de 21 000 DH par mois (28 000 DH de marge supplémentaire − 7 000 DH de coût).
Le directeur commercial de la société ECO DECO, assisté de sa secrétaire commerciale, a créé trois régions (Nord, Est, Sud) dirigées chacune par un chef des ventes, avec une secrétaire commerciale et le même nombre de commerciaux. Il faut 2 000 visites par mois pour toutes les régions. Chaque commercial fait 6 visites par jour, 5 jours par semaine, 42 semaines par an.
| Région | Prospects | Part des visites |
|---|---|---|
| Nord | 120 | 30 % |
| Est | 100 | 10 % |
| Sud | 200 | 60 % |
| Région | Visites par mois | Visites par prospect |
|---|---|---|
| Nord | 2 000 × 30 % = 600 | 600 ÷ 120 = 5 |
| Est | 2 000 × 10 % = 200 | 200 ÷ 100 = 2 |
| Sud | 2 000 × 60 % = 1 200 | 1 200 ÷ 200 = 6 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Visites par an | 2 000 × 12 | 24 000 |
| Visites par vendeur | 42 × 5 × 6 | 1 260 |
| Nombre optimal | 24 000 ÷ 1 260 = 19,05 | 19 vendeurs |
4) Le commercial connaît bien ses clients : il obtient plus facilement le paiement, et les réclamations sont une source d'information précieuse pour améliorer les produits et les services (signal d'alarme). Limites : moins de temps pour vendre et prospecter, chevauchement avec le service comptable, confusion des rôles, lourdeur administrative, risque de fraude.
M. Sadki prospecte la région Nord pour STYL'ART. Rémunération : fixe de 2 000 DH ; commission de 3 % du CA encaissé ; prime de base de 2 000 DH selon le barème ; objectif de CA : 150 000 DH.
| Taux de réalisation | Part de la prime |
|---|---|
| T < 70 % | 0 % |
| 70 % ≤ T < 80 % | 30 % |
| 80 % ≤ T < 90 % | 50 % |
| 90 % ≤ T < 100 % | 80 % |
| T = 100 % | 100 % |
| T > 100 % | 110 % |
M. Sadki a réalisé 200 000 DH, dont 20 % non encore réglés.
| Commercial | CA réalisé | CA non réglé |
|---|---|---|
| M. Khalidi | 120 000 | 0 % |
| M. Karam | 300 000 | 50 % |
| Élément | M. Sadki | M. Khalidi | M. Karam |
|---|---|---|---|
| Fixe | 2 000 | 2 000 | 2 000 |
| CA encaissé | 160 000 | 120 000 | 150 000 |
| Commission (3 % de l'encaissé) | 4 800 | 3 600 | 4 500 |
| Taux de réalisation (CA réalisé ÷ objectif) | 133,33 % | 80 % | 200 % |
| Part de la prime | 110 % | 50 % | 110 % |
| Prime | 2 200 | 1 000 | 2 200 |
| Rémunération | 9 000 | 6 600 | 8 700 |
La société OMEGA FOOD vend deux produits dans 4 régions. Réalisations du dernier mois :
| Réalisations | Nord (V1) | Est (V2) | Sud (V3) | Ouest (V4) |
|---|---|---|---|---|
| Ventes produit A (unités) | 1 500 | 850 | 1 250 | 950 |
| Ventes produit B (unités) | 5 500 | 3 000 | 2 500 | 1 600 |
| Devis | 150 | 110 | 130 | 110 |
| Commandes | 120 | 90 | 110 | 80 |
| Taux moyen de remise | 2 % | 1 % | 2 % | 4 % |
Objectifs (en unités) : Nord 6 000, Est 5 000, Sud 4 000, Ouest 3 000, dont 40 % de produit A et 60 % de produit B. Remise maximale : 2 %. Indicateurs : réalisation des objectifs par produit et au total ; commandes par devis ; vente moyenne par commande ; taux de remise.
1) Structure par secteur géographique (un vendeur par région).
| Objectif (unités) | Nord | Est | Sud | Ouest |
|---|---|---|---|---|
| Produit A (40 %) | 2 400 | 2 000 | 1 600 | 1 200 |
| Produit B (60 %) | 3 600 | 3 000 | 2 400 | 1 800 |
| Total | 6 000 | 5 000 | 4 000 | 3 000 |
| Indicateur | V1 | V2 | V3 | V4 |
|---|---|---|---|---|
| Réalisation totale | 7 000 ÷ 6 000 = 116,67 % | 3 850 ÷ 5 000 = 77 % | 3 750 ÷ 4 000 = 93,75 % | 2 550 ÷ 3 000 = 85 % |
| Réalisation produit A | 62,5 % | 42,5 % | 78,13 % | 79,17 % |
| Réalisation produit B | 152,78 % | 100 % | 104,17 % | 88,89 % |
| Commandes ÷ devis | 80 % | 81,82 % | 84,62 % | 72,73 % |
| Vente moyenne par commande (unités) | 58,33 | 42,78 | 34,09 | 31,88 |
| Taux de remise (max. 2 %) | 2 % | 1 % | 2 % | 4 % (dépassé) |
4) V1 est le plus performant au total, mais il néglige le produit A (62,5 %) au profit du B. V2 est le plus faible (77 %), surtout sur le produit A. V4 transforme mal ses devis et dépasse la remise autorisée (4 %). Mesures : formation à l'argumentation sur le produit A (ses atouts), objectifs et primes par produit, formation à la négociation pour V4 (vendre sans remise excessive), accompagnement terrain de V2.
L'équipe de LIGHT FOOD compte 3 commerciaux ; la clientèle est répartie en catégories A, B et C. Résultats du 1er semestre :
| Élément | V1 / A | V2 / B | V3 / C |
|---|---|---|---|
| Contacts | 165 | 135 | 150 |
| Visites avec rendez-vous | 85 | 60 | 90 |
| Commandes | 30 | 26 | 40 |
| CA réalisé (DH) | 650 000 | 450 000 | 900 000 |
| Frais engagés (DH) | 8 600 | 7 000 | 8 500 |
1) Structure par clientèle (une catégorie de clients par vendeur). Avantages : le vendeur connaît mieux les besoins de ses clients et adapte son offre ; l'entreprise peut mieux cibler ses efforts.
| Ratio | V1 | V2 | V3 |
|---|---|---|---|
| Prise de rendez-vous | 85 ÷ 165 = 0,52 | 60 ÷ 135 = 0,44 | 90 ÷ 150 = 0,60 |
| Capacité à conclure | 30 ÷ 85 = 0,35 | 26 ÷ 60 = 0,43 | 40 ÷ 90 = 0,44 |
| Montant moyen d'une commande | 21 666,67 | 17 307,69 | 22 500 |
| Coût d'une visite | 8 600 ÷ 85 = 101,18 | 116,67 | 94,44 |
| Frais ÷ CA | 1,32 % | 1,56 % | 0,94 % |
3) V3 est le plus performant : meilleurs ratios de rendez-vous et de conclusion, plus grosses commandes, plus faible coût par visite et plus faible taux de frais. 4) V1 : formation à la conclusion (beaucoup de rendez-vous, peu de commandes). V2 : améliorer la prise de rendez-vous et réduire ses frais (organisation des tournées). Pour les deux : accompagnement par le chef des ventes et partage des méthodes de V3.
L'entreprise KIT vend dans la région de Casablanca, divisée en deux secteurs, chacun couvert par deux commerciaux. Vous êtes chef des ventes et préparez un tableau de bord mensuel.
| Données | Allali (Nord) | Bakali (Nord) | Kamali (Sud) | Dibiani (Sud) |
|---|---|---|---|---|
| Ventes HT (milliers DH) | 17 | 22 | 10 | 19 |
| Coût d'achat (milliers DH) | 12 | 17 | 7 | 16 |
| Prospections à effectuer | 60 | 45 | 50 | 30 |
| Prospections effectuées | 38 | 25 | 20 | 20 |
| Nouveaux clients | 3 | 4 | 3 | 6 |
| Commandes obtenues | 6 | 12 | 4 | 7 |
| Charges du commercial (milliers DH), dont 25 % pour la recherche de nouveaux clients | 1 | 1 | 0,6 | 1 |
| Visites aux clients | 10 | 10 | 7 | 9 |
| Portefeuille au 1er du mois | 60 | 70 | 37 | 42 |
| Distance parcourue (km) | 1 296 | 1 020 | 780 | 1 240 |
1) Structure par secteur géographique. 2) Bonne connaissance du secteur et des clients, déplacements et frais réduits, pas de conflit entre vendeurs, gestion simple. 3) Il permet au commercial de suivre son activité par rapport à ses objectifs et de corriger rapidement ses écarts.
| Indicateur | Allali | Bakali | Kamali | Dibiani |
|---|---|---|---|---|
| Marge commerciale (milliers DH) | 17 − 12 = 5 | 22 − 17 = 5 | 10 − 7 = 3 | 19 − 16 = 3 |
| Taux de transformation (commandes ÷ visites) | 60 % | 120 % | 57,14 % | 77,78 % |
| CA par visite (DH) | 1 700 | 2 200 | 1 428,57 | 2 111,11 |
| Distance par visite (km) | 129,6 | 102 | 111,43 | 137,78 |
| Coût de la visite (25 % des charges ÷ visites, DH) | 25 | 25 | 21,42 | 27,77 |
| Coût d'acquisition d'un client (25 % des charges ÷ nouveaux clients, DH) | 83,33 | 62,50 | 50 | 41,67 |
5) Mieux organiser les tournées (distances élevées, surtout Dibiani et Allali) ; former à l'argumentation et à la conclusion (Allali, Kamali) ; respecter le plan de prospection (toutes les prospections prévues ne sont pas faites) ; accompagnement par les vendeurs expérimentés.
La société FRESH FRUIT (Agadir) a 4 commerciaux, un par ville, qui visitent les clients et prospectent.
| Ville | Casablanca | Tanger | Fès | Marrakech |
|---|---|---|---|---|
| Clients | 180 | 150 | 100 | 120 |
| Visites par client et par an | 6 | 5 | 4 | 5 |
Une visite dure 2 heures (trajet compris). Il faut une visite de prospection pour cinq visites de clients. Les commerciaux ont 4 semaines de congés, 1 semaine de salons, 1 semaine de formation et environ 2 semaines perdues. Ils travaillent 5 jours par semaine, 9 heures par jour (pause d'une heure), le lundi étant consacré à l'administratif. Fixe : 2 000 DH par mois ; commission : 5 % du CA ; frais de vie : 75 DH par jour ; charges sociales : 1 200 DH par mois et par vendeur.
1) Il définit la stratégie commerciale et les objectifs, recrute, forme, anime et contrôle les commerciaux, et suit les résultats.
| Ville | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Casablanca | 180 × 6 | 1 080 |
| Tanger | 150 × 5 | 750 |
| Fès | 100 × 4 | 400 |
| Marrakech | 120 × 5 | 600 |
| Visites clients | 2 830 | |
| Prospection | 2 830 ÷ 5 | 566 |
| Total | 3 396 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (4 + 1 + 1 + 2) | 44 |
| Jours de visite | 44 × (5 − 1) | 176 |
| Heures de visite | 176 × (9 − 1) | 1 408 h |
| Visites par commercial | 1 408 ÷ 2 | 704 |
| Visites des 4 commerciaux | 704 × 4 | 2 816 |
| Vendeurs nécessaires | 3 396 ÷ 704 = 4,82 | 5 vendeurs |
4) Les 4 commerciaux ne peuvent pas faire toutes les visites (2 816 < 3 396) : il faut recruter un vendeur (ou réduire la fréquence des visites des petits clients).
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 2 000 × 12 | 24 000 |
| Commission | 900 000 × 5 % | 45 000 |
| Charges sociales | 1 200 × 12 | 14 400 |
| Frais de vie | 75 × 176 | 13 200 |
| Coût annuel | 96 600 | |
| Coût d'une visite | 96 600 ÷ 704 | 137,22 |
| Marge | 900 000 × 20 % | 180 000 |
| Marge par visite | 180 000 ÷ 704 | 255,68 |
Commentaire : l'activité de M. Rajy est rentable : chaque visite rapporte 118,46 DH de plus qu'elle ne coûte.
M. Hafid, commercial chez AGRUMA, travaille 8 h par jour sur 287 jours par an : fixe 6 000 DH par mois ; commission 2 % du CA ; charges sociales 20 % ; déplacements : forfait de 1 000 DH par mois ; 1 500 visites par an ; taux de marque 20 % ; CA annuel 452 000 DH.
Face à la baisse des performances, AGRUMA organise une campagne de motivation pour 40 vendeurs, 2 chefs des ventes et 1 directeur commercial : invitation personnalisée 5 DH par personne ; journée de team building dans un hôtel 200 DH par personne ; cadeaux : 100 DH par vendeur, 150 DH par chef des ventes, 200 DH pour le directeur.
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 6 000 × 12 | 72 000 |
| Commission | 452 000 × 2 % | 9 040 |
| Charges sociales | (72 000 + 9 040) × 20 % | 16 208 |
| Déplacements | 1 000 × 12 | 12 000 |
| Coût annuel | 109 248 | |
| Heures de travail | 8 × 287 | 2 296 h |
| Coût d'une heure | 109 248 ÷ 2 296 | 47,58 |
| Coût d'une visite | 109 248 ÷ 1 500 | 72,83 |
| Marge totale | 452 000 × 20 % | 90 400 |
| Marge par visite | 90 400 ÷ 1 500 | 60,27 |
5) Non : la marge par visite (60,27 DH) est inférieure au coût d'une visite (72,83 DH) ; chaque visite fait perdre 12,56 DH.
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Articles par an pour couvrir le coût | 109 248 ÷ 13 | 8 400 |
| Articles par mois | 8 400 ÷ 12 | 700 articles |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Invitations | 43 × 5 | 215 |
| Team building | 43 × 200 | 8 600 |
| Cadeaux | 40 × 100 + 2 × 150 + 200 | 4 500 |
| Coût de la campagne | 13 315 | |
| CA après la campagne | 320 000 × 1,15 | 368 000 |
| Marge | 368 000 × 20 % | 73 600 |
| Marge − coût de la campagne | 73 600 − 13 315 | 60 285 |
La marge (73 600 DH) dépasse largement le coût de la campagne (13 315 DH) : la campagne a été efficace.
AGRUMA n'atteint plus ses objectifs et veut revoir la taille de sa force de vente.
| Clients | Nombre | Visites par client et par an |
|---|---|---|
| Magasins de proximité | 800 | 5 |
| Grandes et moyennes surfaces | 550 | 6 |
| CHR (cafés, hôtels, restaurants) | 300 | 10 |
La force de vente a 4 semaines de congés, 4 semaines de réunions et 1 semaine de formation par trimestre. Une visite dure 30 minutes. Activité du lundi au vendredi, 8 heures par jour dont 2 heures de prospection. Chaque commercial parcourt 15 000 km par an à 50 km/h.
AGRUMA recrute 3 vendeurs débutants qui ont du mal à gérer leur temps. Deux formations sont possibles :
1) Garder le contact avec les clients, prendre des commandes, prospecter, présenter les nouveautés, résoudre les problèmes et réclamations, recueillir des informations sur le marché.
| Clients | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Magasins de proximité | 800 × 5 | 4 000 |
| GMS | 550 × 6 | 3 300 |
| CHR | 300 × 10 | 3 000 |
| Total | 10 300 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines | 52 − (4 + 4 + 4) | 40 |
| Jours | 40 × 5 | 200 |
| Heures (hors prospection) | 200 × (8 − 2) | 1 200 h |
| Déplacements | 15 000 ÷ 50 | 300 h |
| Heures de visite | 1 200 − 300 | 900 h |
| Visites par vendeur | 900 ÷ 0,5 | 1 800 |
| Nombre optimal | 10 300 ÷ 1 800 = 5,72 | 6 vendeurs |
1) Recrutement interne (promotion, mutation) ou externe (annonces, cabinets, candidatures spontanées, salons). 2) La formule 1 est une formation externe (coach extérieur) ; la formule 2 est une formation interne (animée par le DRH).
| Formule | Calcul | Coût (DH) |
|---|---|---|
| Formule 1 | 4 000 × 2 + 300 × 4 × 2 + 120 × 2 | 10 640 |
| Formule 2 | 5 000 + 3 300 + 350 × 4 | 9 700 |
3) La formule 2 est la plus économique (940 DH de moins), mais elle ne dure qu'une journée ; la formule 1 apporte l'expertise d'un spécialiste de la gestion du temps.
La société Thé Sultan veut évaluer sa force de vente.
| Catégorie | Clients et prospects | Fréquence de visite |
|---|---|---|
| A | 24 | Chaque semaine (gros clients) |
| B | 40 | Tous les 15 jours |
| C | 53 | Tous les 2 mois |
| D | 120 | Tous les trimestres |
| E | 84 | Une fois par an (prospects) |
Charges : fixe vendeur 5 000 DH par mois + commission 2 % du CA HT ; chaque vendeur réalise 2 500 000 DH de CA HT ; directeur commercial à 16 000 DH par mois, dont 40 % du temps consacré à la FDV ; 2 chefs des ventes à 13 000 DH par mois ; charges sociales 20 % des salaires ; frais de vie 200 DH par jour de visite. Les commerciaux ont 5 semaines de congés, 2 semaines de formation, 1 semaine de salon ; ils travaillent du lundi au vendredi (lundi : administratif) et font 3 visites par jour.
1) Un test qui mesure les capacités du candidat (raisonnement logique, capacités intellectuelles, aptitude à s'organiser) pour juger s'il peut réussir dans le métier de vendeur. 2) Non : il faut segmenter les clients selon leur CA et leur potentiel ; visiter souvent les gros clients, moins souvent les petits, et prospecter de façon ciblée.
| Catégorie | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| A | 24 × 52 | 1 248 |
| B | 40 × 24 | 960 |
| C | 53 × 6 | 318 |
| D | 120 × 4 | 480 |
| E | 84 × 1 | 84 |
| Total | 3 090 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours de visite | (52 − 8) × (5 − 1) | 176 |
| Visites par vendeur | 176 × 3 | 528 |
| Taille optimale | 3 090 ÷ 528 = 5,85 | 6 vendeurs |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe des 6 vendeurs | 5 000 × 12 × 6 | 360 000 |
| Commissions | 2 500 000 × 2 % × 6 | 300 000 |
| Charges sociales vendeurs | (360 000 + 300 000) × 20 % | 132 000 |
| Frais de vie | 200 × 176 × 6 | 211 200 |
| 2 chefs des ventes | 13 000 × 12 × 2 | 312 000 |
| Directeur (part FDV) | 16 000 × 12 × 40 % | 76 800 |
| Charges sociales encadrement | (312 000 + 76 800) × 20 % | 77 760 |
| Coût global | 1 469 760 | |
| Coût d'une visite | 1 469 760 ÷ 3 090 | 475,65 |
7) Les consommateurs finaux ; les acheteurs professionnels de la distribution (magasins, centrales d'achat) ; les responsables des achats des entreprises ; les prescripteurs (médecins, architectes…).
LESIEUR CRISTAL consacre sa force de vente aux grandes et moyennes surfaces. Rémunération : fixe 2 000 DH par mois ; commission 3 % du CA encaissé ; prime d'objectif de 1 000 DH proportionnelle au taux de réalisation ; prime de 10 % sur les ventes d'accessoires ; 100 DH par vente au comptant ; indemnité de 150 DH par jour de déplacement.
| Commercial | Objectif | CA réalisé | % encaissé | Jours de déplacement | Ventes d'accessoires | Ventes au comptant |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Slimani | 151 000 | 166 000 | 100 % | 18 | 3 100 | 5 |
| Otmani | 181 000 | 163 000 | 90 % | 16 | 3 900 | 4 |
| Alaoui | 121 000 | 121 000 | 75 % | 17 | 3 000 | 3 |
| Jamali | 151 000 | 176 000 | 100 % | 18 | 4 100 | 6 |
| Saadi | 201 000 | 231 000 | 100 % | 19 | 5 100 | 7 |
| Rami | 101 000 | 71 000 | 85 % | 15 | 2 100 | 0 |
1) Parce que les secteurs n'ont pas le même potentiel et que les vendeurs n'ont pas la même expérience : un objectif équitable doit être adapté à chacun.
| Élément | Slimani | Otmani | Alaoui | Jamali | Saadi | Rami |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Fixe | 2 000 | 2 000 | 2 000 | 2 000 | 2 000 | 2 000 |
| CA encaissé | 166 000 | 146 700 | 90 750 | 176 000 | 231 000 | 60 350 |
| Commission (3 %) | 4 980 | 4 401 | 2 722,50 | 5 280 | 6 930 | 1 810,50 |
| Taux de réalisation | 110 % | 90 % | 100 % | 117 % | 115 % | 70 % |
| Prime d'objectif | 1 100 | 900 | 1 000 | 1 170 | 1 150 | 700 |
| Prime accessoires (10 %) | 310 | 390 | 300 | 410 | 510 | 210 |
| Ventes au comptant | 500 | 400 | 300 | 600 | 700 | 0 |
| Déplacements (150 DH/jour) | 2 700 | 2 400 | 2 550 | 2 700 | 2 850 | 2 250 |
| Total | 11 590 | 10 491 | 8 872,50 | 12 160 | 14 140 | 6 970,50 |
Coût total de la force de vente pour novembre : 64 224 DH.
3) Système complet et motivant (fixe + commission + plusieurs primes), qui récompense les ventes encaissées, les accessoires et le comptant. Mais il est complexe à calculer, et la prime d'objectif est versée même quand l'objectif n'est pas atteint (Rami : 70 %). 4) Reconnaissance publique, félicitations, titre de « meilleur vendeur », formation, perspectives de promotion, plus d'autonomie, bonne ambiance d'équipe, réunions et coaching.
La société SIMTEX : les vendeurs sont disponibles 5 jours par semaine, dont 1 jour d'administratif ; ils ont 3 semaines de congés, 2 semaines de formation et 1 semaine d'absences autorisées ; ils font 4 visites par jour. Hôtel et repas : 600 DH par jour de visite ; frais de route : 2,5 DH/km, 80 km par jour de visite.
1) Par zone géographique, par produit, par clientèle (marché), par mission, mixte (complexe).
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Jours de visite par vendeur | (52 − 6) × (5 − 1) | 184 jours |
| 10 vendeurs | 16 000 × 12 × 10 | 1 920 000 |
| 2 chefs des ventes | 20 000 × 12 × 2 | 480 000 |
| Secrétaire | 5 500 × 12 | 66 000 |
| Directeur | 30 000 × 12 | 360 000 |
| Hôtel et repas | 600 × 184 × 10 | 1 104 000 |
| Frais de route | 80 × 184 × 10 × 2,5 | 368 000 |
| Coût global | 4 298 000 | |
| Visites | 184 × 4 × 10 | 7 360 |
| Coût d'une visite | 4 298 000 ÷ 7 360 | 583,97 |
Marino Food : la force de vente a 2 semaines de formation, 4 semaines de congés et 1 semaine d'absence par an. Elle travaille 5,5 jours par semaine, dont une demi-journée d'administratif, et fait 3 visites par jour. Frais de vie : 500 DH par jour en clientèle ; frais de route : forfait de 90 000 DH par an pour toute l'équipe ; CA annuel par vendeur : 1 450 000 DH.
| Secteur | Nord | Est | Ouest | Sud |
|---|---|---|---|---|
| Vendeurs | 4 | 3 | 5 | 4 |
| Prime mensuelle par vendeur | 700 | 500 | 250 | 450 |
Fixe : 6 000 DH par mois ; commission : 2 % du CA réalisé.
| Avantages | Inconvénients |
|---|---|
| Bonne connaissance du secteur et des clients | Le vendeur doit maîtriser tous les produits |
| Frais de déplacement réduits ; pas de conflit entre vendeurs | Secteurs de potentiel inégal, difficiles à délimiter |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Jours de visite | (52 − 7) × (5,5 − 0,5) | 225 jours |
| Fixe des 16 vendeurs | 6 000 × 12 × 16 | 1 152 000 |
| Commissions | 1 450 000 × 2 % × 16 | 464 000 |
| Primes | (700 × 4 + 500 × 3 + 250 × 5 + 450 × 4) × 12 | 88 200 |
| Frais de vie | 500 × 225 × 16 | 1 800 000 |
| Frais de route | Forfait | 90 000 |
| Coût global | 3 594 200 | |
| Visites | 225 × 3 × 16 | 10 800 |
| Coût d'une visite | 3 594 200 ÷ 10 800 | 332,80 |
L'entreprise « Smitch SA » est le numéro un mondial de la fabrication des montres, de la bijouterie et des composants de l'horlogerie, avec une position industrielle très forte dans les systèmes électroniques. Implantée au Maroc depuis plus de dix ans, elle a divisé son marché en quatre zones : Casa-Rabat (Z1), la région Nord (Z2), Marrakech et régions (Z3), Agadir et régions (Z4). Chaque chef de zone développe le réseau de distribution de sa zone selon les objectifs de la direction, tout en assistant, contrôlant et orientant ses représentants. Chaque commercial choisit le type de tournées avec son chef selon les caractéristiques de son secteur.
Résultats communiqués par les chefs de zone pour l'année 2019 :
| Zone | Visites clients prévues | Visites clients réalisées | Visites de prospection | Objectif nouveaux clients | Nouveaux clients acquis |
|---|---|---|---|---|---|
| Z1 | 520 | 520 | 130 | 20 | 22 |
| Z2 | 450 | 415 | 90 | 15 | 18 |
| Z3 | 150 | 140 | 50 | 5 | 1 |
| Z4 | 430 | 400 | 70 | 10 | 4 |
Face à la forte concurrence dans la zone 1, la société ouvre un point de vente dans un grand centre commercial de Casablanca et recrute une nouvelle équipe de vente. Sa politique de motivation a pour vision : « motiver et mobiliser les forces vives suppose qu'il y a bénéfice réciproque pour l'entreprise et le salarié en général et la force de vente en particulier ».
Sur la base de 52 semaines par an, chaque commercial a : 20 jours de congé, 15 jours de formation, une semaine de présence à un salon et 10 jours de congés occasionnels. Chaque vendredi est consacré au reporting et à la planification. Une visite dure 1 h 15 min. Chaque commercial parcourt 10 000 km par an à 50 km/h, travaille 5 jours par semaine à raison de 9 heures par jour, et a droit chaque jour à 1 heure de repas et 1 h 30 d'entretiens téléphoniques.
Calculez le potentiel de visites par vendeur.
| Lettre | Signification | Exemple |
|---|---|---|
| A | Agir sur un… | Augmenter |
| C | Critère, dans un… | le chiffre d'affaires des photocopieurs |
| T | Temps donné, en… | pendant l'année 2020 |
| E | Évaluant l'action | de 20 % |
2-a) Une gamme est un ensemble de produits liés entre eux parce qu'ils fonctionnent de la même manière, s'adressent aux mêmes clients ou sont vendus dans les mêmes points de vente ou zones de prix. Ses dimensions :
2-b) Exemple : une marque de montres avec 3 lignes (homme, femme, enfant) → largeur 3 ; la ligne femme compte 5 modèles → profondeur 5 ; au total 12 modèles → longueur 12. (Tout exemple cohérent est accepté.)
3) Structure par client. Avantages : meilleure connaissance des besoins et du comportement des clients d'un même marché ; liens entre marketing et vente par segment ; peut servir à promouvoir une clientèle donnée. Inconvénients : risque de conflits avec les clients qui ont des activités sur plusieurs marchés ; chevauchements géographiques (plusieurs vendeurs dans la même zone), donc frais de déplacement plus élevés.
4) Théorie X. L'homme moyen a une aversion naturelle pour le travail et cherche à l'éviter ; il faut donc le contraindre, le contrôler, le diriger et le menacer de sanctions pour obtenir l'effort nécessaire ; il préfère être dirigé, fuit les responsabilités, a peu d'ambition et recherche avant tout la sécurité. La direction ne motive alors que par les récompenses et les punitions (surtout l'argent).
1) Smitch est une société anonyme (SA). Caractéristiques : au moins 5 actionnaires ; responsabilité des actionnaires limitée à leurs apports ; capital divisé en actions négociables, minimum 300 000 DH (3 000 000 DH en cas d'appel public à l'épargne).
2) Secteur secondaire : elle fabrique (transforme) des montres, des bijoux et des composants d'horlogerie.
3) Structure géographique : le marché est divisé en zones (Z1 à Z4) et chaque équipe s'occupe de tous les clients et produits de sa zone.
4) Le chef de zone développe le réseau de distribution de sa zone, veille à la réalisation des objectifs, anime et motive ses vendeurs, évalue leurs résultats et tient le tableau de bord de la zone.
Effort de prospection = visites de prospection ÷ visites clients réalisées.
| Indicateur | Z1 Casa-Rabat | Z2 Nord | Z3 Marrakech | Z4 Agadir |
|---|---|---|---|---|
| Taux de réalisation des visites | 520 ÷ 520 = 100 % | 415 ÷ 450 = 92,22 % | 140 ÷ 150 = 93,33 % | 400 ÷ 430 = 93,02 % |
| Taux d'acquisition | 22 ÷ 20 = 110 % | 18 ÷ 15 = 120 % | 1 ÷ 5 = 20 % | 4 ÷ 10 = 40 % |
| Effort de prospection | 130 ÷ 520 = 25 % | 90 ÷ 415 = 21,68 % | 50 ÷ 140 = 35,71 % | 70 ÷ 400 = 17,50 % |
2) Marrakech et Agadir sont très loin de leurs objectifs d'acquisition (20 % et 40 %). Actions : former les vendeurs (techniques de vente, prospection, prise de rendez-vous) ; organiser des animations commerciales ; rendre la rémunération plus stimulante (primes sur les nouveaux clients) ; revoir l'organisation des tournées ; à Agadir, augmenter l'effort de prospection (le plus faible : 17,50 %).
1) Le point de vente assure une présence sur le marché, met les produits à proximité des clients, donne plus de visibilité face aux concurrents et permet d'informer les clients sur la gamme.
2) C'est une relation gagnant-gagnant : l'entreprise n'atteint ses objectifs (survie, bénéfice) que si ses vendeurs atteignent aussi les leurs (rémunération, primes, reconnaissance). Bien gérer et motiver la force de vente profite donc aux deux.
3) Actions de motivation : une rémunération stimulante (fixe + primes) ; de bonnes conditions de travail ; la formation pour développer les compétences ; la reconnaissance du travail par la hiérarchie ; l'implication des vendeurs dans les décisions.
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours ouvrables (hors semaine de salon) | (52 − 1) × 5 | 255 jours |
| Jours hors congés et formation | 255 − (20 + 15 + 10) | 210 jours |
| Vendredis (reporting) | 210 ÷ 5 | 42 jours |
| Jours de visites | 210 − 42 | 168 jours |
| Heures de travail | 168 × 9 | 1 512 h |
| Repas et téléphone | 168 × (1 + 1,5) | 420 h |
| Déplacements | 10 000 ÷ 50 | 200 h |
| Heures de visites | 1 512 − 420 − 200 | 892 h |
| Potentiel de visites | 892 ÷ 1,25 = 713,6 | 714 visites par an |
L'entreprise BASMA-CIMENT veut évaluer la performance de sa force de vente dans la région de Casablanca :
| Ciment | Prix unitaire | Clients | Sacs vendus | Visites par an | Remise |
|---|---|---|---|---|---|
| Portland | 52 | 150 | 25 000 | 8 | 3 % |
| Portland composé | 56 | 200 | 32 500 | 6 | 2 % |
| Haut fourneau | 60 | 175 | 17 000 | 4 | 3 % |
| Composé | 62 | 120 | 35 000 | 6 | 4 % |
1) Structure par produit : elle se justifie quand les produits sont hétérogènes et que chaque gamme demande des compétences différentes aux vendeurs.
2) Avantages : meilleure connaissance des besoins des clients pour chaque produit ; meilleur conseil technique. Inconvénients : risque de confusion (plusieurs vendeurs pour un même client) ; frais de déplacement élevés.
| Ciment | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Portland | 150 × 8 | 1 200 |
| Portland composé | 200 × 6 | 1 200 |
| Haut fourneau | 175 × 4 | 700 |
| Composé | 120 × 6 | 720 |
| Total | 3 820 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines de visites | 52 − (4 + 2 + 1 + 2) | 43 semaines |
| Jours de visites (sans le lundi) | 43 × (5 − 1) | 172 jours |
| Heures de travail | 172 × 9 | 1 548 h |
| Repas | 172 × 1 | 172 h |
| Déplacements | 30 000 ÷ 50 | 600 h |
| Heures de visites | 1 548 − 172 − 600 | 776 h |
| Visites par vendeur | 776 ÷ 0,5 | 1 552 visites |
| Nombre de vendeurs | 3 820 ÷ 1 552 = 2,46 | 3 vendeurs |
5) Chiffre d'affaires brut et net :
| Ciment | CA brut | Remise | CA net |
|---|---|---|---|
| Portland | 25 000 × 52 = 1 300 000 | 3 % | 1 261 000 |
| Portland composé | 32 500 × 56 = 1 820 000 | 2 % | 1 783 600 |
| Haut fourneau | 17 000 × 60 = 1 020 000 | 3 % | 989 400 |
| Composé | 35 000 × 62 = 2 170 000 | 4 % | 2 083 200 |
| Total | 6 310 000 | 6 117 200 |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Salaires fixes | 6 000 × 12 × 3 | 216 000 |
| Commissions | 6 117 200 × 0,5 % | 30 586 |
| Charges sociales | (216 000 + 30 586) × 32 % | 78 907,52 |
| Frais de vie | 120 × 172 × 3 | 61 920 |
| Frais de route | 3,5 × 30 000 × 3 | 315 000 |
| Coût annuel de l'équipe | 702 413,52 | |
| Coût d'une visite | 702 413,52 ÷ 3 820 | 183,87 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| CA brut | 6 310 000 DH | |
| Taux de marge sur coût variable | 100 % − 40 % | 60 % |
| Charges fixes | 2 839 500 DH | |
| Seuil de rentabilité | 2 839 500 ÷ 60 % | 4 732 500 DH |
Le CA (6 310 000 DH) dépasse le seuil de rentabilité : l'activité est bénéficiaire.
Pour développer son activité, ULTRA PLATRE crée une cellule chargée uniquement de la prospection ; d'autres cellules font le reste du travail. En mars, cette cellule réalise une opération de prospection en trois étapes : (1) envoi d'un publipostage présentant l'entreprise et ses produits ; (2) relance téléphonique des personnes qui répondent au mailing ; (3) visite des prospects qui acceptent un rendez-vous. Objectif : gagner 700 clients.
Opération : impression 3,10 DH par envoi ; frais d'envoi 2,85 DH ; appel téléphonique 1,20 DH HT la minute, durée moyenne 5 minutes ; visite de prospection 40 minutes. 25 % des personnes contactées répondent au publipostage ; on obtient un rendez-vous pour 1 appel sur 3 ; il faut 2 visites de prospection pour décrocher une commande.
Activité des commerciaux (planning mensuel) :
| Tâche | % du temps |
|---|---|
| Réunions | 10 % |
| Salons | 5 % |
| Formations | 5 % |
| Déplacements | 20 % |
| Visites de prospection | 40 % |
| Préparation et tâches administratives | 10 % |
| Pauses et repas | 10 % |
20 jours de travail par mois ; amplitude de 9 heures par jour ; salaire mensuel d'un commercial : 7 000 DH ; charges sociales patronales : 22 %.
1) Structure par mission (par tâche) : chaque équipe reçoit une mission spécialisée ; ici une cellule ne fait que la prospection, d'autres la prise de commandes, le suivi…
2) La vente (prise de commandes) ; le suivi des clients (fidélisation, suivi du règlement) ; le traitement des réclamations ; l'information (de l'entreprise vers les clients et des clients vers l'entreprise : besoins, concurrence, nouveaux produits).
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Heures de travail par mois | 20 × 9 | 180 h |
| Heures de prospection | 180 × 40 % | 72 h |
| Visites par vendeur et par mois | 72 × 60 ÷ 40 | 108 visites |
| Visites de l'opération | 700 clients × 2 | 1 400 visites |
| Nombre de commerciaux | 1 400 ÷ 108 = 12,96 | 13 commerciaux |
6) On remonte les étapes : 1 400 visites → 1 400 × 3 = 4 200 appels → 4 200 ÷ 25 % = 16 800 publipostages.
| Coût | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Impression | 16 800 × 3,10 | 52 080 |
| Frais d'envoi | 16 800 × 2,85 | 47 880 |
| Appels téléphoniques | 4 200 × 5 × 1,20 | 25 200 |
| Salaires (1 mois) | 7 000 × 13 | 91 000 |
| Charges sociales | 91 000 × 22 % | 20 020 |
| Coût total de l'opération | 236 180 | |
| Coût d'acquisition d'un client | 236 180 ÷ 700 | 337,40 |
La société veut externaliser sa fonction commerciale : un prestataire externe propose une force de vente déléguée qui assurerait la vente et la prospection.
| Catégorie | Clients | CA annuel moyen par client | Visites par an |
|---|---|---|---|
| A | 900 | 6 000 | 6 |
| B | 850 | 4 500 | 4 |
| C | 800 | 7 400 | 8 |
Le prestataire se charge de toute l'activité commerciale contre 11 % du chiffre d'affaires réalisé.
1) Une force de vente déléguée (ou supplétive) est composée de vendeurs extérieurs à l'entreprise (agents commerciaux, VRP multicartes, société prestataire) qui vendent pour son compte et sont payés surtout à la commission.
| Avantages | Inconvénients |
|---|---|
| Coût proportionnel au CA (coût variable) | Commission élevée |
| Vendeurs autonomes, avec leur propre portefeuille clients | Peu de contrôle sur leur activité |
| Pas de recrutement ni de formation à gérer | Faible fidélité à l'entreprise |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Visites nécessaires | 900 × 6 + 850 × 4 + 800 × 8 | 15 200 visites |
| Jours de travail | 42 × 5 | 210 jours |
| Heures de visites | 210 × (9 − 1,5) | 1 575 h |
| Visites par vendeur | 1 575 × 60 ÷ 48 = 1 968,75 | 1 969 visites |
| Taille optimale | 15 200 ÷ 1 969 = 7,72 | 8 vendeurs |
Avec 6 vendeurs, la force de vente actuelle est insuffisante : il faut recruter 2 vendeurs (et donc 2 chefs des ventes pour 8 vendeurs).
| Catégorie | Calcul | CA annuel |
|---|---|---|
| A | 900 × 6 000 | 5 400 000 |
| B | 850 × 4 500 | 3 825 000 |
| C | 800 × 7 400 | 5 920 000 |
| Total | 15 145 000 |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Frais de route | 5,4 × 4 500 × 8 | 194 400 |
| Salaires des vendeurs | 7 000 × 12 × 8 | 672 000 |
| Commissions | 15 145 000 × 1,4 % | 212 030 |
| Salaires des chefs des ventes | 12 500 × 12 × 2 | 300 000 |
| Charges sociales | (672 000 + 212 030 + 300 000) × 26 % | 307 848 |
| Frais de vie | 2 200 × 11 × 8 | 193 600 |
| Coût de la force de vente propre | 1 879 878 | |
| Coût de la force de vente déléguée | 15 145 000 × 11 % | 1 665 950 |
6) La force de vente déléguée coûte 213 928 DH de moins par an : sur le plan financier, la société a intérêt à externaliser. Elle doit cependant tenir compte de la perte de contrôle sur les vendeurs et sur la relation client.
La société délègue une partie de sa fonction commerciale : un prestataire met à sa disposition une force de vente supplétive pour une opération de promotion en février (on compte 4 semaines).
| Catégorie | Clients | Visites en février |
|---|---|---|
| Commerce de proximité | 220 | 4 |
| Grandes surfaces | 120 | 2 |
| Restaurants | 100 | 2 |
Frais de route : 4,2 DH par km, pour 5 600 km au total ; appel téléphonique : 3,5 DH HT la minute, 8 minutes en moyenne ; salaire mensuel d'un commercial externe : 9 000 DH ; un seul chef des ventes : 15 000 DH ; frais de vie : 150 DH par jour de visite et par vendeur ; charges sociales : 20 %.
1) La force de vente propre est formée de vendeurs salariés de l'entreprise, qui travaillent exclusivement pour elle.
| Avantages | Inconvénients |
|---|---|
| Contrôle facile des vendeurs | Recrutement, formation et suivi nécessaires |
| On peut les orienter vers des tâches précises | Coût élevé (fixe) quand le CA baisse |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Visites nécessaires | 220 × 4 + 120 × 2 + 100 × 2 | 1 320 visites |
| Jours de visites (sans le lundi) | 4 × (5 − 1) | 16 jours |
| Heures de visites | 16 × 8 | 128 h |
| Durée d'une visite + compte rendu | 30 + 10 | 40 min |
| Visites par vendeur | 128 × 60 ÷ 40 | 192 visites |
| Taille optimale | 1 320 ÷ 192 = 6,88 | 7 vendeurs |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Frais de route | 4,2 × 5 600 | 23 520 |
| Appels téléphoniques | 1 320 × 8 × 3,5 | 36 960 |
| Salaires des commerciaux | 9 000 × 7 | 63 000 |
| Salaire du chef des ventes | 15 000 | 15 000 |
| Frais de vie | 150 × 16 × 7 | 16 800 |
| Charges sociales | (63 000 + 15 000) × 20 % | 15 600 |
| Coût global de l'opération | 170 880 | |
| Coût d'une visite | 170 880 ÷ 1 320 | 129,45 |
L'entreprise ELKAWTAR vend ses produits sur tout le territoire marocain. Réalisations de deux vendeurs pour le mois de mars :
| Élément | M. TAHIRI | M. BAGHDADI |
|---|---|---|
| Fixe mensuel brut | 3 000 DH | 3 500 DH |
| Commission sur CA HT | 1,25 % | 1,5 % |
| Prime de base sur objectif de CA HT | 2 000 DH | 2 000 DH |
| Prime sur effort de prospection | 800 DH | 800 DH |
| Visites totales (vente + prospection) | 400 | 350 |
| Visites de prospection | 22 | 14 |
| CA HT réalisé en mars | 265 000 DH | 185 000 DH |
| Objectif de CA HT | 250 000 DH | 250 000 DH |
Prime sur objectif : 100 % si l'objectif est atteint ou dépassé ; 70 % si le taux de réalisation est entre 70 % et 99,99 % ; 40 % s'il est entre 40 % et 69,99 % ; rien en dessous de 40 %. Prime sur prospection : versée seulement si l'effort de prospection atteint au moins 5 %.
Performances d'un troisième vendeur pendant le même mois :
| Indicateur | Résultats du vendeur | Objectifs |
|---|---|---|
| Clients contactés | 850 | 920 |
| Visites avec rendez-vous | 640 | 710 |
| Commandes | 280 | 340 |
| CA réalisé | 280 000 DH | 340 000 DH |
| Frais engagés | 15 500 DH | 21 000 DH |
1) Un bon système de rémunération est simple à calculer, motivant et stimulant, équitable, il récompense les efforts des vendeurs et il est attractif.
| M. TAHIRI | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 3 000 | |
| Commission | 265 000 × 1,25 % | 3 312,50 |
| Taux de réalisation | 265 000 ÷ 250 000 = 106 % | |
| Prime sur objectif | 2 000 × 100 % | 2 000 |
| Effort de prospection | 22 ÷ 400 = 5,5 % (≥ 5 %) | |
| Prime sur prospection | 800 | |
| Rémunération | 9 112,50 |
| M. BAGHDADI | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 3 500 | |
| Commission | 185 000 × 1,5 % | 2 775 |
| Taux de réalisation | 185 000 ÷ 250 000 = 74 % | |
| Prime sur objectif | 2 000 × 70 % | 1 400 |
| Effort de prospection | 14 ÷ 350 = 4 % (< 5 %) | |
| Prime sur prospection | 0 | |
| Rémunération | 7 675 |
| Indicateur | Calcul | Taux de réalisation |
|---|---|---|
| Clients contactés | 850 ÷ 920 | 92,39 % |
| Visites avec rendez-vous | 640 ÷ 710 | 90,14 % |
| Commandes | 280 ÷ 340 | 82,35 % |
| CA réalisé | 280 000 ÷ 340 000 | 82,35 % |
| Frais engagés | 15 500 ÷ 21 000 | 73,81 % |
| Ratio | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Prise de rendez-vous | 640 ÷ 850 | 75,29 % |
| Capacité à conclure | 280 ÷ 640 | 43,75 % |
| Montant moyen par commande | 280 000 ÷ 280 | 1 000 DH |
| Frais par visite | 15 500 ÷ 640 | 24,21 DH |
Interprétation : le vendeur obtient un rendez-vous avec 3 clients contactés sur 4 (bon contact) ; il conclut une vente dans 43,75 % des visites ; chaque commande rapporte en moyenne 1 000 DH ; chaque visite coûte 24,21 DH. Ses frais restent bien sous le budget (73,81 %), mais ses commandes et son CA sont à 82,35 % de l'objectif : il doit surtout améliorer sa capacité à conclure.
La société LEGUFRESH veut analyser le travail de sa force de vente (4 commerciaux). Journée d'un commercial :
| Masse horaire | Pause déjeuner | Durée d'une visite | Déplacements |
|---|---|---|---|
| 8 h | 1 h 30 | 15 min | 1 h 15 |
Annexe 1 : objectifs et réalisations
| Commercial | CA annuel prévu HT | CA annuel réalisé TTC |
|---|---|---|
| ABASSI | 340 000 | 300 000 |
| IBRAHIMI | 1 540 000 | 1 200 000 |
| NOURI | 600 000 | 750 000 |
| AHMEDI | 1 800 000 | 1 440 000 |
Annexe 2 : visites par région
| Région | Objectif de visites clients | Visites clients réalisées | Visites de prospection |
|---|---|---|---|
| Région 1 | 2 500 | 2 350 | 450 |
| Région 2 | 3 600 | 4 200 | 220 |
| Région 3 | 2 000 | 1 800 | 140 |
| Région 4 | 2 800 | 3 200 | 400 |
1) Attirer des candidats compétents pour le poste ; apporter de nouvelles compétences à l'entreprise ; augmenter sa capacité à répondre à la demande et à conquérir de nouveaux clients.
| Commercial | CA HT réalisé (TTC ÷ 1,2) | Taux de réalisation | Commission (10 %) |
|---|---|---|---|
| ABASSI | 250 000 | 73,53 % | 25 000 |
| IBRAHIMI | 1 000 000 | 64,93 % | 100 000 |
| NOURI | 625 000 | 104,17 % | 62 500 |
| AHMEDI | 1 200 000 | 66,67 % | 120 000 |
| Total | 3 075 000 | 307 500 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours de visites | 40 × 3 | 120 jours |
| Heures de visites par jour | 8 − 1,5 − 1,25 | 5,25 h |
| Visites par jour | 5,25 ÷ 0,25 | 21 visites |
| Visites par commercial | 21 × 120 | 2 520 visites |
| Visites de la force de vente | 2 520 × 4 | 10 080 visites |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Salaires fixes des vendeurs | 6 000 × 12 × 4 | 288 000 |
| Commissions | 307 500 | |
| Restauration | 300 × 120 × 4 | 144 000 |
| Déplacements | 200 × 120 × 4 | 96 000 |
| Responsable commercial | 9 000 × 12 | 108 000 |
| Directeur commercial | 14 000 × 12 | 168 000 |
| Charges sociales | (288 000 + 307 500 + 108 000 + 168 000) × 22 % | 191 730 |
| Coût annuel de la force de vente | 1 303 230 |
6) Effort de prospection = visites de prospection ÷ visites clients réalisées.
| Région | Calcul | Effort de prospection |
|---|---|---|
| Région 1 | 450 ÷ 2 350 | 19,15 % |
| Région 2 | 220 ÷ 4 200 | 5,24 % |
| Région 3 | 140 ÷ 1 800 | 7,78 % |
| Région 4 | 400 ÷ 3 200 | 12,50 % |
7) Région 1 : elle n'atteint pas son objectif de visites clients (2 350 sur 2 500, soit 94 %) mais fait le plus gros effort de prospection (19,15 %) : elle prépare l'avenir, il faut juste mieux équilibrer le temps entre clients et prospects. Région 3 : elle est en retard sur les visites clients (1 800 sur 2 000, soit 90 %) et prospecte peu (7,78 %) : c'est la région la plus faible ; il faut former, motiver et mieux organiser les tournées.
L'entreprise Bon Fromage veut revoir l'effectif de sa force de vente :
| Catégorie de clients | Clients | Visites par client et par an |
|---|---|---|
| Magasins de proximité | 500 | 5 |
| Grandes et moyennes surfaces | 4 750 | 6 |
| CHR (cafés, hôtels, restaurants) | 200 | 10 |
La force de vente a 4 semaines de congés par an, 4 semaines de réunions et 1 semaine de formation par semestre. Une visite dure 45 minutes. Activité du lundi au vendredi, 8 heures par jour. Chaque commercial parcourt 15 000 km par an à 50 km/h.
La force de vente travaille uniquement avec les GMS. Rémunération : fixe de 2 000 DH par mois ; commission de 3 % du CA encaissé ; prime d'objectif de 1 000 DH proportionnelle au taux de réalisation ; prime de 10 % sur les ventes d'accessoires ; prime de 100 DH par vente au comptant ; indemnité de 150 DH par jour de déplacement. Résultats de novembre :
| Commercial | Objectif | CA réalisé | % du CA encaissé | Jours de déplacement | Ventes d'accessoires | Ventes au comptant |
|---|---|---|---|---|---|---|
| AMAL | 151 000 | 166 000 | 100 % | 18 | 3 100 DH | 5 |
| SAID | 181 000 | 163 000 | 90 % | 16 | 3 900 DH | 4 |
| Catégorie | Calcul | Visites |
|---|---|---|
| Magasins de proximité | 500 × 5 | 2 500 |
| GMS | 4 750 × 6 | 28 500 |
| CHR | 200 × 10 | 2 000 |
| Total | 33 000 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines de travail | 52 − (4 + 4 + 2) | 42 semaines |
| Jours de travail | 42 × 5 | 210 jours |
| Heures de travail | 210 × 8 | 1 680 h |
| Déplacements | 15 000 ÷ 50 | 300 h |
| Heures de visites | 1 680 − 300 | 1 380 h |
| Visites par vendeur | 1 380 ÷ 0,75 | 1 840 visites |
| Nombre optimal de vendeurs | 33 000 ÷ 1 840 = 17,93 | 18 vendeurs |
II-1) Les commerciaux n'ont pas les mêmes secteurs (potentiel, concurrence, taille), ni la même expérience ou les mêmes compétences : un objectif juste doit tenir compte de ces différences.
| Élément | AMAL | SAID |
|---|---|---|
| Fixe | 2 000 | 2 000 |
| Commission (3 % du CA encaissé) | 166 000 × 100 % × 3 % = 4 980 | 163 000 × 90 % × 3 % = 4 401 |
| Taux de réalisation | 166 000 ÷ 151 000 = 110 % | 163 000 ÷ 181 000 = 90 % |
| Prime d'objectif | 1 000 × 110 % = 1 100 | 1 000 × 90 % = 900 |
| Prime accessoires (10 %) | 3 100 × 10 % = 310 | 3 900 × 10 % = 390 |
| Prime ventes au comptant | 5 × 100 = 500 | 4 × 100 = 400 |
| Indemnités de déplacement | 18 × 150 = 2 700 | 16 × 150 = 2 400 |
| Total | 11 590 | 10 491 |
Coût de la force de vente = 11 590 + 10 491 = 22 081 DH.
L'entreprise OTSC vend des articles décoratifs dans les régions de Casablanca, Rabat et une partie du Sud. Ses vendeurs visitent 650 grossistes (une fois par semaine) et 940 détaillants (deux fois par semaine). Il y a deux catégories de vendeurs : ceux des grossistes et ceux des détaillants.
| Élément | Vendeurs grossistes | Vendeurs détaillants |
|---|---|---|
| Durée d'une visite | 1/2 journée | 1/4 de journée |
| Travail administratif | 1 jour par semaine | 1,25 jour par semaine |
| Animation commerciale | 3 jours par mois | 2 jours par mois |
| Formation | 5 jours par an | 5 jours par an |
| Déplacements | 20 jours par an | 35 jours par an |
Un vendeur travaille 6 jours par semaine, prend 4 semaines de congés payés et a 8 jours fériés par an.
| Élément | Grossistes | Détaillants |
|---|---|---|
| Visites nécessaires par an | 650 × 1 × 52 = 33 800 | 940 × 2 × 52 = 97 760 |
| Semaines de travail | 52 − 4 = 48 | 52 − 4 = 48 |
| Jours de travail | 48 × 6 − 8 = 280 | 48 × 6 − 8 = 280 |
| Travail administratif | 1 × 48 = 48 j | 1,25 × 48 = 60 j |
| Animation | 3 × 12 = 36 j | 2 × 12 = 24 j |
| Formation | 5 j | 5 j |
| Déplacements | 20 j | 35 j |
| Jours de visites | 280 − 109 = 171 j | 280 − 124 = 156 j |
| Visites par jour | 2 | 4 |
| Visites par vendeur | 171 × 2 = 342 | 156 × 4 = 624 |
| Vendeurs nécessaires | 33 800 ÷ 342 = 98,83 → 99 | 97 760 ÷ 624 = 156,67 → 157 |
Taille optimale = 99 + 157 = 256 vendeurs.
2) Le tableau de bord de la force de vente : il compare chaque mois les réalisations de chaque vendeur à ses objectifs et signale les écarts. Exemple :
| Indicateur | Objectif | Réalisé | Écart / taux |
|---|---|---|---|
| Nombre de visites | … | … | réalisé ÷ objectif |
| Chiffre d'affaires | … | … | réalisé ÷ objectif |
| Nombre de commandes | … | … | commandes ÷ visites |
| Nouveaux clients | … | … | taux d'acquisition |
| Frais engagés | … | … | frais ÷ CA |
Pour restructurer un secteur commercial, le directeur commercial vous donne :
| Catégorie | Clients | Fréquence de visite |
|---|---|---|
| A | 350 | 1 fois tous les 10 jours |
| B | 200 | 1 fois par mois |
| C | 150 | 1 fois par trimestre |
| D | 100 | 1 fois par semestre |
1) Structure géographique (par région ou secteur), structure par produit, structure par marché (type de clientèle), structure mixte.
2) Structure géographique : chaque vendeur couvre tous les clients (A, B, C, D) d'un secteur.
| Catégorie | Visites par an | Calcul | Visites |
|---|---|---|---|
| A | 360 ÷ 10 = 36 | 350 × 36 | 12 600 |
| B | 12 | 200 × 12 | 2 400 |
| C | 4 | 150 × 4 | 600 |
| D | 2 | 100 × 2 | 200 |
| Total | 15 800 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines de travail | 50 − 5 − 1 | 44 semaines |
| Jours de travail | 44 × 5,5 − 3 × 2 | 236 jours |
| Heures de travail (hors pause) | 236 × (8 − 1) | 1 652 h |
| Prospection | 1 652 × 30 % | 495,6 h |
| Heures de visites | 1 652 − 495,6 | 1 156,4 h |
| Visites par vendeur | 1 156,4 ÷ 1,25 = 925,12 | 925 visites |
| Taille optimale | 15 800 ÷ 925 = 17,08 | 17 vendeurs |
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Salaires des vendeurs | 4 000 × 12 × 17 | 816 000 |
| Commissions | 5 000 000 × 12 × 2 % | 1 200 000 |
| Directeur marketing (40 %) | 20 000 × 12 × 40 % | 96 000 |
| Charges sociales | (816 000 + 1 200 000 + 96 000) × 22 % | 464 640 |
| Frais de vie | 250 × 236 × 17 | 1 003 000 |
| Coût global annuel | 3 579 640 | |
| Coût d'une visite | 3 579 640 ÷ 15 800 | 226,56 |
| Heures de travail de l'équipe | 236 × 8 × 17 | 32 096 h |
| Coût d'une heure | 3 579 640 ÷ 32 096 | 111,53 |
Vous voulez diagnostiquer l'équipe commerciale ; l'objectif est de réaliser 11 880 visites par an. Chaque vendeur consacre 40 semaines par an aux visites et tourne 4 jours et demi par semaine. La journée de travail est de 8 h, dont 1 h de tâches administratives ; les déplacements prennent en moyenne 1 h 30 par jour ; une visite dure 45 minutes (hors déplacement).
La société OTSC adapte la rémunération aux orientations de chaque gamme. L'équipe qui vend les articles A et B reçoit :
| CA mensuel (DH) | Taux de commission |
|---|---|
| Moins de 30 000 | 1,5 % |
| 30 000 à 50 000 | 2,5 % |
| 50 000 à 80 000 | 3,5 % |
| Plus de 80 000 | 5 % |
Ventes en quantité de novembre (prix : A = 700 DH, B = 1 140 DH) :
| Commercial | Article A | Article B |
|---|---|---|
| Salim | 45 | 37 |
| Nadia | 28 | 60 |
| Laila | 70 | 10 |
1) La prospection, la vente (prise de commandes), le service après-vente, le traitement des réclamations, la remontée d'informations du terrain.
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours de visites | 40 × 4,5 | 180 jours |
| Heures de visites par jour | 8 − 1 − 1,5 | 5,5 h |
| Heures de visites par an | 180 × 5,5 | 990 h |
| Visites par vendeur | 990 ÷ 0,75 | 1 320 visites |
| Taille optimale | 11 880 ÷ 1 320 | 9 vendeurs |
| Élément | SALIM | NADIA | LAILA |
|---|---|---|---|
| CA article A | 45 × 700 = 31 500 | 28 × 700 = 19 600 | 70 × 700 = 49 000 |
| CA article B | 37 × 1 140 = 42 180 | 60 × 1 140 = 68 400 | 10 × 1 140 = 11 400 |
| CA total | 73 680 | 88 000 | 60 400 |
| Fixe | 4 000 | 4 000 | 4 000 |
| Commission | 73 680 × 3,5 % = 2 578,80 | 88 000 × 5 % = 4 400 | 60 400 × 3,5 % = 2 114 |
| Prime article B (5 %) | 42 180 × 5 % = 2 109 | 68 400 × 5 % = 3 420 | 11 400 × 5 % = 570 |
| Rémunération | 8 687,80 | 11 820 | 6 684 |
4) Le système est varié (fixe + commission + prime), adapté aux produits (la prime oriente l'effort vers l'article B), motivant (le taux de commission augmente avec le CA) et équitable (chacun est payé selon ses résultats). Exemple : Laila vend plus d'articles A que les autres mais gagne le moins, car elle vend peu d'articles B. Limite : l'effet de seuil (un vendeur à 79 900 DH touche nettement moins qu'un vendeur à 80 100 DH).
L'entreprise Délices du Maroc a 4 vendeurs organisés par région : un au Nord, un au Sud, un à l'Est, un à l'Ouest.
| Région | Clients | Visites par client et par an | Distance par an | Vitesse moyenne |
|---|---|---|---|---|
| Nord | 1 500 | 2 | 35 000 km | 50 km/h |
| Sud | 2 500 | 2 | 30 000 km | 60 km/h |
| Est | 2 200 | 3 | 40 000 km | 50 km/h |
| Ouest | 3 800 | 2 | 36 000 km | 40 km/h |
Un vendeur travaille 5 jours par semaine, 8 heures par jour. Une visite dure 15 minutes (hors déplacement). Un lundi sur deux est consacré au travail administratif. Congés payés : 5 semaines ; formation : 2 semaines.
1) Une forte dispersion géographique des clients ; un volume d'activité suffisant dans chaque secteur ; des produits et des clients assez homogènes pour qu'un seul vendeur les maîtrise ; des moyens de coordination et de contrôle.
2) Responsabilités claires (chaque vendeur répond de son secteur) ; pas de conflits entre vendeurs ; frais de déplacement réduits ; suivi régulier des clients ; bonne connaissance du secteur.
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines de travail | 52 − (5 + 2) | 45 semaines |
| Jours de travail | 45 × (5 − 1/2) | 202,5 jours |
| Heures de travail | 202,5 × 8 | 1 620 h |
| Élément | Nord | Sud | Est | Ouest |
|---|---|---|---|---|
| Déplacements | 35 000 ÷ 50 = 700 h | 30 000 ÷ 60 = 500 h | 40 000 ÷ 50 = 800 h | 36 000 ÷ 40 = 900 h |
| Heures de visites | 920 h | 1 120 h | 820 h | 720 h |
| Visites par vendeur | 920 ÷ 0,25 = 3 680 | 1 120 ÷ 0,25 = 4 480 | 820 ÷ 0,25 = 3 280 | 720 ÷ 0,25 = 2 880 |
| Visites nécessaires | 1 500 × 2 = 3 000 | 2 500 × 2 = 5 000 | 2 200 × 3 = 6 600 | 3 800 × 2 = 7 600 |
| Calcul | 3 000 ÷ 3 680 = 0,82 | 5 000 ÷ 4 480 = 1,12 | 6 600 ÷ 3 280 = 2,01 | 7 600 ÷ 2 880 = 2,64 |
| Nombre optimal de vendeurs | 1 | 1 | 2 | 3 |
Il faut 7 vendeurs au lieu de 4 : 1 au Nord, 1 au Sud, 2 à l'Est et 3 à l'Ouest.
5) Recruter (ou réaffecter) un vendeur à l'Est et deux à l'Ouest ; regrouper les clients proches et planifier les tournées avec des outils numériques pour réduire les déplacements (surtout à l'Ouest) ; suivre les performances (CA par visite, effort de prospection…) ; former et motiver les vendeurs avec des primes liées aux résultats.
La clientèle est répartie sur tout le territoire en 3 catégories (épiceries, hôtels-restaurants, GMS) ; chaque catégorie est confiée à une équipe de commerciaux.
Objectif : 11 340 visites par an. Les vendeurs consacrent 42 semaines par an aux visites, du lundi au vendredi, avec une réunion chaque lundi matin. Journée de 9 h, dont 1 h 30 de repas et de tâches administratives ; déplacements : 2 h 30 par jour ; une visite dure 1 h 15 (hors déplacement).
Rémunération des vendeurs :
Équipe des GMS :
| Élément | Vendeur 1 | Vendeur 2 | Vendeur 3 |
|---|---|---|---|
| Ancienneté | 2 ans | 6 ans | 6 ans et 6 mois |
| CA annuel réalisé | 800 000 | 1 100 000 | 1 600 000 |
| Objectif annuel de CA | 1 000 000 | 1 200 000 | 1 200 000 |
| Jours travaillés | 180 | 170 | 160 |
| Kilomètres parcourus | 10 000 | 12 000 | 11 000 |
1) Structure par clientèle (par type de clients). Avantages : le vendeur connaît bien les besoins et les habitudes de sa catégorie de clients, il adapte l'offre et le conseil, et la relation client est meilleure.
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Jours de visites | 42 × (5 − 0,5) | 189 jours |
| Heures de visites par jour | 9 − (1,5 + 2,5) | 5 h |
| Heures de visites par an | 189 × 5 | 945 h |
| Visites par vendeur | 945 ÷ 1,25 | 756 visites |
| Effectif optimal | 11 340 ÷ 756 | 15 vendeurs |
| Élément | Vendeur 1 | Vendeur 2 | Vendeur 3 |
|---|---|---|---|
| Fixe annuel | 3 800 × 12 = 45 600 | 45 600 | 45 600 |
| Prime d'ancienneté | 45 600 × 5 % = 2 280 | 45 600 × 10 % = 4 560 | 45 600 × 10 % = 4 560 |
| Commission (2 %) | 16 000 | 22 000 | 32 000 |
| Taux de réalisation | 80 % | 91,67 % | 133,33 % |
| Prime d'objectif | 0 | 5 000 | 10 000 |
| Prime de panier | 180 × 25 = 4 500 | 170 × 25 = 4 250 | 160 × 25 = 4 000 |
| Indemnité de déplacement | 10 000 × 1,5 = 15 000 | 12 000 × 1,5 = 18 000 | 11 000 × 1,5 = 16 500 |
| Rémunération annuelle | 83 380 | 99 410 | 112 660 |
4) La rémunération est mixte : un fixe sécurisant, une prime d'ancienneté qui fidélise, une partie variable (commission, prime d'objectif) qui motive, et des indemnités qui couvrent les frais. Avantages : elle motive les vendeurs, fidélise les meilleurs et récompense chacun selon ses efforts (le vendeur 3, le plus performant, gagne le plus).
Le responsable de la force de vente vous donne les données des six derniers mois :
| Mois | Chiffre d'affaires | Visites | Commandes |
|---|---|---|---|
| Juillet | 10 000 | 50 | 25 |
| Août | 12 000 | 55 | 28 |
| Septembre | 13 500 | 60 | 30 |
| Octobre | 15 000 | 65 | 33 |
| Novembre | 17 000 | 70 | 35 |
| Décembre | 18 500 | 75 | 37 |
1) On numérote les mois de 1 (juillet) à 6 (décembre). Moyennes : x̄ = 21 ÷ 6 = 3,5 ; ȳ = 86 000 ÷ 6 = 14 333,33.
| Mois (xi) | CA (yi) | xi − x̄ | yi − ȳ | (xi − x̄)(yi − ȳ) | (xi − x̄)² |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 10 000 | −2,5 | −4 333,33 | 10 833,33 | 6,25 |
| 2 | 12 000 | −1,5 | −2 333,33 | 3 500 | 2,25 |
| 3 | 13 500 | −0,5 | −833,33 | 416,67 | 0,25 |
| 4 | 15 000 | 0,5 | 666,67 | 333,33 | 0,25 |
| 5 | 17 000 | 1,5 | 2 666,67 | 4 000 | 2,25 |
| 6 | 18 500 | 2,5 | 4 166,67 | 10 416,67 | 6,25 |
| Total : 21 | 86 000 | 29 500 | 17,5 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| a | 29 500 ÷ 17,5 | 1 685,71 |
| b | 14 333,33 − 1 685,71 × 3,5 | 8 433,35 |
| Droite d'ajustement | y = 1 685,71 x + 8 433,35 | |
| CA prévisionnel de janvier (x = 7) | 1 685,71 × 7 + 8 433,35 | 20 233,32 DH |
| Indicateur (décembre) | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Taux de conversion | 37 ÷ 75 | 49,33 % |
| CA par visite | 18 500 ÷ 75 | 246,67 DH |
| CA par commande | 18 500 ÷ 37 | 500 DH |
3) Organiser des challenges commerciaux avec des récompenses ; verser des primes liées aux performances individuelles et collectives ; féliciter et valoriser les réussites ; organiser des activités de team building ; offrir formation et possibilités d'évolution ; fournir de bons outils de travail ; pratiquer un management à l'écoute avec un suivi personnalisé de chaque commercial.
Données des six dernières années :
| Année | CA (milliers DH) | Commandes | Nouveaux clients | Coût total des ventes (milliers DH) |
|---|---|---|---|---|
| 2019 | 5 000 | 250 | 500 | 1 250 |
| 2020 | 6 000 | 280 | 540 | 1 500 |
| 2021 | 6 750 | 300 | 600 | 1 690 |
| 2022 | 7 500 | 330 | 630 | 1 875 |
| 2023 | 8 500 | 350 | 680 | 2 190 |
| 2024 | 9 250 | 370 | 700 | 2 320 |
1) On numérote les années de 1 (2019) à 6 (2024). Moyennes : x̄ = 3,5 ; ȳ = 43 000 ÷ 6 = 7 166,67.
| Année (xi) | CA (yi) | xi − x̄ | yi − ȳ | (xi − x̄)(yi − ȳ) | (xi − x̄)² |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 5 000 | −2,5 | −2 166,67 | 5 416,67 | 6,25 |
| 2 | 6 000 | −1,5 | −1 166,67 | 1 750 | 2,25 |
| 3 | 6 750 | −0,5 | −416,67 | 208,33 | 0,25 |
| 4 | 7 500 | 0,5 | 333,33 | 166,67 | 0,25 |
| 5 | 8 500 | 1,5 | 1 333,33 | 2 000 | 2,25 |
| 6 | 9 250 | 2,5 | 2 083,33 | 5 208,33 | 6,25 |
| Total : 21 | 43 000 | 14 750 | 17,5 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| a | 14 750 ÷ 17,5 | 842,86 |
| b | 7 166,67 − 842,86 × 3,5 | 4 216,66 |
| Droite d'ajustement | y = 842,86 x + 4 216,66 | |
| CA prévisionnel 2025 (x = 7) | 842,86 × 7 + 4 216,66 | 10 116,68 milliers DH |
| Indicateur 2024 | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Coût par commande | 2 320 000 ÷ 370 | 6 270,27 DH |
| CA par nouveau client | 9 250 000 ÷ 700 | 13 214,29 DH |
| CA par commande | 9 250 000 ÷ 370 | 25 000 DH |
3) KPI : chiffre d'affaires et taux de réalisation des objectifs ; taux de conversion (commandes ÷ visites) ; CA moyen et marge moyenne par commande ; coût d'acquisition d'un client ; nombre de nouveaux clients ; effort et rendement de la prospection ; coût de la force de vente rapporté au CA.
Annexe 1 : clients
| Catégorie | Clients | Fréquence des visites |
|---|---|---|
| Hôtels | 25 | 5 visites par an |
| Entreprises privées | 120 | 3 visites par semestre |
| Magasins de luxe | 340 | 2 visites par trimestre |
| Artisans | 1 020 | 1 visite par mois (sauf août) |
Annexe 2 : emploi du temps d'un commercial : formation 3 semaines par an ; congés payés 4 semaines par an ; repos 2 jours par semaine ; travaux administratifs 1 jour par semaine ; 8 heures de travail par jour dont 1,5 heure de repas ; 31 500 km par an à 70 km/h ; une visite dure 1,5 heure.
Annexe 3 : rémunération mensuelle
| Élément | Alami | Dhmani | Manal |
|---|---|---|---|
| Fixe | 3 500 | 4 000 | 5 690 |
| Commission sur le CA | 2 % | 5 % | 4 % |
| CA réalisé par mois | 72 000 | 110 000 | 300 000 |
| Objectif de CA par mois | 180 000 | 105 000 | 380 000 |
Prime selon le taux de réalisation : 0 DH sous 60 % ; 300 DH de 60 % à moins de 80 % ; 900 DH de 80 % à moins de 100 % ; 1 500 DH de 100 % à moins de 120 % ; 2 500 DH à partir de 120 %.
1) Le management de la force de vente consiste à planifier, organiser, diriger (animer, motiver) et contrôler l'activité des commerciaux pour atteindre les objectifs commerciaux de l'entreprise.
| Catégorie | Visites par client et par an | Calcul | Visites |
|---|---|---|---|
| Hôtels | 5 | 25 × 5 | 125 |
| Entreprises privées | 3 × 2 = 6 | 120 × 6 | 720 |
| Magasins de luxe | 2 × 4 = 8 | 340 × 8 | 2 720 |
| Artisans | 1 × 11 = 11 | 1 020 × 11 | 11 220 |
| Total | 14 785 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines de travail | 52 − (3 + 4) | 45 semaines |
| Jours de visites par semaine | 7 − (2 + 1) | 4 jours |
| Jours de visites par an | 45 × 4 | 180 jours |
| Heures de travail | 180 × 8 | 1 440 h |
| Repas | 180 × 1,5 | 270 h |
| Déplacements | 31 500 ÷ 70 | 450 h |
| Heures de visites | 1 440 − 270 − 450 | 720 h |
| Visites par vendeur | 720 ÷ 1,5 | 480 visites |
| Taille de la force de vente | 14 785 ÷ 480 = 30,80 | 31 vendeurs |
| Élément | Alami | Dhmani | Manal |
|---|---|---|---|
| Fixe | 3 500 | 4 000 | 5 690 |
| Commission | 72 000 × 2 % = 1 440 | 110 000 × 5 % = 5 500 | 300 000 × 4 % = 12 000 |
| Taux de réalisation | 72 000 ÷ 180 000 = 40 % | 110 000 ÷ 105 000 = 104,76 % | 300 000 ÷ 380 000 = 78,95 % |
| Prime | 0 | 1 500 | 300 |
| Rémunération mensuelle | 4 940 | 11 000 | 17 990 |
| Ratio (M. Alami) | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Productivité des appels | 80 ÷ 400 | 20 % |
| CA par commande | 15 000 ÷ 65 | 230,77 DH |
5) Former régulièrement les commerciaux (techniques de vente, prise de rendez-vous) ; les motiver par des primes et des challenges. M. Alami en a le plus besoin : il ne réalise que 40 % de son objectif.
Le responsable commercial vous demande d'analyser les besoins en personnel, la rémunération et la formation des télévendeurs chargés de prospecter quatre catégories de clients.
Annexe 1 : appels par catégorie de prospects
| Catégorie | Prospects | Appels par prospect |
|---|---|---|
| Entreprises privées | 350 | 4 |
| Associations | 545 | 3 |
| Fonctionnaires | 900 | 2 |
| Salariés du privé | 1 105 | 1 |
Annexe 2 : fonctionnement de l'équipe : 4 semaines de congés et 3 semaines de formation par an ; 6 jours de travail par semaine dont 2 jours de réunions et de travaux administratifs ; 8 heures de télévente par jour dont 2,5 heures de repos et de pause déjeuner ; chaque télévendeur contacte 2 clients par heure.
Annexe 3 : rémunération. SALAH : fixe 5 850 DH, commission de 0,8 % du CA encaissé ; NAJAT : fixe 8 200 DH, commission de 2 % du CA encaissé. Prime d'objectif (pour les deux) : 2 500 DH si le taux de réalisation est entre 50 % et 80 % ; 3 000 DH de 80 % à moins de 100 % ; 3 500 DH de 100 % à moins de 120 % ; 5 000 DH à partir de 120 %.
| Annexe 4 | Objectif de CA | CA réalisé | Part du CA encaissée |
|---|---|---|---|
| SALAH | 80 000 | 72 000 | 45 % |
| NAJAT | 95 000 | 125 500 | 80 % |
| Annexe 5 | Appels | Commandes | CA global réalisé |
|---|---|---|---|
| SALAH | 240 | 56 | 72 000 |
| NAJAT | 180 | 83 | 125 500 |
1) Les objectifs orientent les vendeurs vers des résultats précis, les motivent, facilitent la planification et la coordination de l'équipe, et servent de base pour contrôler, évaluer et récompenser les résultats.
| Catégorie | Calcul | Appels |
|---|---|---|
| Entreprises privées | 350 × 4 | 1 400 |
| Associations | 545 × 3 | 1 635 |
| Fonctionnaires | 900 × 2 | 1 800 |
| Salariés du privé | 1 105 × 1 | 1 105 |
| Total | 5 940 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Semaines de travail | 52 − (4 + 3) | 45 semaines |
| Jours de télévente | 45 × (6 − 2) | 180 jours |
| Heures de télévente | 180 × (8 − 2,5) | 990 h |
| Appels par télévendeur | 990 × 2 | 1 980 appels |
| Télévendeurs nécessaires | 5 940 ÷ 1 980 | 3 télévendeurs |
| Élément | SALAH | NAJAT |
|---|---|---|
| Fixe | 5 850 | 8 200 |
| CA encaissé | 72 000 × 45 % = 32 400 | 125 500 × 80 % = 100 400 |
| Commission | 32 400 × 0,8 % = 259,20 | 100 400 × 2 % = 2 008 |
| Taux de réalisation | 72 000 ÷ 80 000 = 90 % | 125 500 ÷ 95 000 = 132,11 % |
| Prime d'objectif | 3 000 | 5 000 |
| Rémunération mensuelle | 9 109,20 | 15 208 |
| Ratio | SALAH | NAJAT |
|---|---|---|
| Taux de conversion des appels (commandes ÷ appels) | 56 ÷ 240 = 23,33 % | 83 ÷ 180 = 46,11 % |
| CA moyen par commande | 72 000 ÷ 56 = 1 285,71 DH | 125 500 ÷ 83 = 1 512,05 DH |
5) Accorder des primes et des récompenses selon les performances ; organiser des formations pour développer les compétences commerciales (surtout pour Salah, dont la conversion est deux fois plus faible) ; créer un bon climat de travail avec reconnaissance et encouragement des efforts.
Amoudou Sport lance une nouvelle collection et prévoit de prospecter 12 000 clients potentiels avec un objectif de pénétration de 18 %. Une vente nécessite en moyenne 3 visites par client. Chaque commercial dispose de 1 680 heures de travail par an, dont 22 % pour les tâches administratives et 8 % pour la formation. Les déplacements prennent 480 heures par an et une visite dure 45 minutes.
| Élément | Valeur |
|---|---|
| Salaire fixe | 7 500 DH |
| Objectif de CA mensuel | 130 000 DH |
| Commission si CA réalisé < 120 000 DH | 2 % |
| Commission si CA réalisé > 120 000 DH | 4 % |
| Prime exceptionnelle si CA > 150 000 DH | 1 000 DH |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Clients à conquérir | 12 000 × 18 % | 2 160 clients |
| Visites nécessaires | 2 160 × 3 | 6 480 visites |
| Heures hors administratif et formation | 1 680 × (1 − 22 % − 8 %) | 1 176 h |
| Heures de visites | 1 176 − 480 | 696 h |
| Visites par commercial | 696 ÷ 0,75 | 928 visites |
| Commerciaux nécessaires | 6 480 ÷ 928 = 6,98 | 7 commerciaux |
4) Compétences : techniques de vente et de négociation, connaissance des produits de sport et du marché, maîtrise des outils (CRM), organisation de ses tournées. Qualités : sens du contact, écoute, persévérance, dynamisme, honnêteté, bonne présentation, résistance au stress.
| Élément | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Fixe | 7 500 | |
| Commission (CA > 120 000) | 155 000 × 4 % | 6 200 |
| Prime exceptionnelle (CA > 150 000) | 1 000 | |
| Rémunération d'avril | 14 700 |
6) Structure géographique (par secteur), structure par produit, structure par clientèle (marché), structure par mission (tâche), structure mixte.
Câlinou Tex veut optimiser la répartition de son équipe de 6 commerciaux avec la méthode du potentiel de marché :
| Donnée par commercial | Montant |
|---|---|
| Salaire fixe | 6 000 DH par mois |
| Commission moyenne | 1 500 DH par mois |
| Prime sur objectif (fin d'année) | 8 000 DH par an |
| Prime d'ancienneté | 2 400 DH par an |
| Indemnité de séjour et de déplacement (forfait) | 1 200 DH par mois |
| Charges sociales | 26 % |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Heures nécessaires | 2 400 × 4 × 1,5 | 14 400 h |
| Formation | 1 700 × 10 % | 170 h |
| Heures disponibles pour les visites | 1 700 − 170 − 330 | 1 200 h par commercial |
| Nombre optimal de commerciaux | 14 400 ÷ 1 200 | 12 commerciaux |
3) Non : avec 6 commerciaux, l'équipe ne couvre que la moitié des besoins ; il faut recruter 6 commerciaux de plus (ou réduire la fréquence des visites des petits clients).
4) L'indemnité de séjour et de déplacement est un remboursement de frais : elle ne supporte pas de charges sociales.
| Élément (par commercial) | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Salaire fixe | 6 000 × 12 | 72 000 |
| Commissions | 1 500 × 12 | 18 000 |
| Prime sur objectif | 8 000 | |
| Prime d'ancienneté | 2 400 | |
| Total soumis aux charges | 100 400 | |
| Charges sociales | 100 400 × 26 % | 26 104 |
| Indemnités de déplacement | 1 200 × 12 | 14 400 |
| Coût d'un commercial | 140 904 | |
| Coût de la force de vente (6 commerciaux) | 140 904 × 6 | 845 424 |
5) Rémunération stimulante (primes, commissions, challenges) ; reconnaissance des résultats (félicitations, classement, trophées) ; formation et possibilités d'évolution ; bonnes conditions de travail et outils efficaces ; animation de l'équipe (réunions, séminaires, team building) ; implication dans la fixation des objectifs.