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C'est le sujet le plus fréquent du module : « Créez votre entreprise virtuelle et présentez-la » (ou « Présentez l'entreprise que votre groupe va simuler »). Le formateur ou le jury vérifie que vous savez utiliser tous les chapitres précédents sur un seul projet. Ce chapitre vous donne d'abord la méthodologie, puis un exemple complet rédigé et chiffré que vous pouvez suivre étape par étape.
| Question posée | Ce qu'il faut produire | Outil à utiliser |
|---|---|---|
| Présentez votre idée / votre projet | L'idée, son origine, le besoin auquel elle répond + QQOQCP | QQOQCP, brainstorming |
| Présentez la fiche signalétique de votre entreprise | Tableau complet : raison sociale, forme, capital, siège, activité, dirigeants, effectif, CA prévisionnel, partenaires, perspectives | Fiche signalétique |
| Justifiez la forme juridique choisie | Forme + 3 arguments : nombre d'associés, capital, responsabilité + répartition du capital | Formes juridiques |
| Présentez l'organigramme | Organigramme dessiné + rôle de chaque poste ; type d'organigramme | Organigramme |
| Identifiez vos couples produit/marché | Tableau produit × cible × besoin × stratégie | Couples produit/marché |
| Analysez l'environnement | PESTEL + SWOT + concurrents (benchmark) | Outils d'analyse |
| Identifiez les partenaires et leurs attentes | Tableau partie prenante → attentes → réponse de l'entreprise | Partenaires |
| Fixez les objectifs et la stratégie | Mission, valeurs, 3 à 5 objectifs SMART, stratégie + déclinaison en 6 axes + mix marketing | Stratégie, 4 P |
| Décrivez le cycle d'exploitation | Schéma achat → production → stock → vente → encaissement + délais + BFR | Cycle d'exploitation |
| Établissez le plan d'investissement et de financement | Tableau besoins / ressources équilibré + tableau d'emprunt | Cycle d'investissement |
| Établissez les prévisions | CA prévisionnel, compte de résultat prévisionnel (3 ans), seuil de rentabilité, trésorerie | Business plan |
| Le projet est-il rentable ? | Délai de récupération, VAN (et TRI) + conclusion argumentée | Rentabilité |
| Proposez un tableau de bord | 5 à 10 indicateurs avec objectif, réalisé, écart, action | Tableau de bord (ci-dessous) |
| Rédigez le rapport / préparez l'exposé | Rapport structuré + diaporama de 10 à 12 diapositives | Plans types (ci-dessous) |
| Étape | Ce qu'on fait |
|---|---|
| 1 | Choisir une idée réaliste (brainstorming) |
| 2 | Décrire le projet (QQOQCP) |
| 3 | Identité : nom, mission, fiche signalétique, forme juridique |
| 4 | Organisation : rôles et organigramme |
| 5 | Marché : couples produit/marché, concurrents, PESTEL, SWOT |
| 6 | Stratégie : objectifs SMART, positionnement, mix, 6 axes |
| 7 | Chiffrage : investissements, financement, CA, charges |
| 8 | Résultats : CPC prévisionnel, seuil, trésorerie, rentabilité |
| 9 | Pilotage : tableau de bord |
| 10 | Communication : rapport + exposé |
| Filière | À développer davantage |
|---|---|
| Commerce et marketing | Étude de marché, cible, positionnement, mix marketing, plan de communication et prévisions de ventes |
| Comptabilité / finance / gestion | Plan de financement, tableau d'emprunt, CPC prévisionnel, seuil de rentabilité, trésorerie, ratios, VAN |
| Office manager / assistanat | Organisation administrative, organigramme, procédures (courrier, achats, recrutement), documents commerciaux, planning |
| Ressources humaines | Organigramme, fiches de poste, plan de recrutement, masse salariale et charges sociales, formation, climat social |
Entreprise fictive créée par une équipe de 3 stagiaires. Les noms, numéros et chiffres sont inventés pour l'exercice ; la TVA est ignorée pour simplifier (montants hors taxes).
Lors du brainstorming, l'équipe a retenu l'idée de valoriser les produits du terroir de la région Souss-Massa : un amlou (pâte d'amandes, huile d'argan et miel) de qualité constante, dans des emballages modernes, vendu en boutique, en ligne et aux hôtels.
| Question | Réponse |
|---|---|
| Qui ? | 3 associés : Yassine (gérant, production), Imane (commerciale), Karim (finance et administration) ; clients : familles, touristes, hôtels et cafés, diaspora |
| Quoi ? | Fabrication et vente d'amlou, d'huile d'argan alimentaire et de coffrets cadeaux |
| Où ? | Atelier et boutique à Agadir ; vente en ligne dans tout le Maroc |
| Quand ? | Création en janvier 2027 ; production toute l'année, pic pendant le Ramadan, l'été et les fêtes |
| Comment ? Combien ? | Recettes traditionnelles, matières achetées aux coopératives locales ; investissement de 280 000 DH ; CA visé : 1 000 000 DH en année 1 |
| Pourquoi ? | Forte demande de produits naturels ; offre locale artisanale peu standardisée (qualité et emballage irréguliers) |
| Rubrique | Contenu |
|---|---|
| Raison sociale | AMLOU HOUSE SARL — « Le goût du Souss, en toute confiance » |
| Forme juridique | SARL à 3 associés |
| Capital social | 150 000 DH : 1 500 parts de 100 DH |
| Siège social | Quartier industriel Tassila, Agadir — contact@amlouhouse.ma — www.amlouhouse.ma (fictifs) |
| Identifiants | RC, IF, ICE, CNSS : en cours d'obtention |
| Date de création | Janvier 2027 |
| Activité | Fabrication et vente de produits du terroir : amlou, huile d'argan alimentaire, coffrets cadeaux |
| Dirigeant | Yassine EL ALAMI, gérant |
| Effectif | 4 salariés (gérant, commerciale, 2 ouvrières) |
| CA prévisionnel | 1 000 000 DH en année 1 |
| Partenaires | Coopératives d'argan et d'amandes de la région, apiculteurs, banque, transporteur, hôtels d'Agadir |
| Perspectives | Export vers la diaspora en Europe (année 3) ; nouvelle gamme « sans sucre ajouté » |
| Objectif SMART | Indicateur |
|---|---|
| Réaliser 1 000 000 DH de CA en 2027, puis + 20 % en 2028 | CA mensuel cumulé |
| Atteindre le seuil de rentabilité avant la fin de la 1re année | Résultat cumulé, point mort |
| Signer avec 15 hôtels et cafés d'Agadir avant le 30 juin 2027 | Nombre de contrats B to B |
| Atteindre 20 % du CA en vente en ligne dès la 2e année | Part du CA en ligne |
| Obtenir 90 % de clients satisfaits | Enquête trimestrielle |
SARL car : (1) 3 associés ; (2) capital librement fixé, adapté à 150 000 DH ; (3) responsabilité limitée aux apports : les biens personnels des associés sont protégés ; (4) forme simple et crédible auprès des banques.
| Associé | Apport (DH) | Parts | % du capital | Fonction |
|---|---|---|---|---|
| Yassine EL ALAMI | 60 000 | 600 | 40 % | Gérant, responsable production |
| Imane BOUZID | 45 000 | 450 | 30 % | Commerciale et marketing |
| Karim NACIRI | 45 000 | 450 | 30 % | Finance et administration |
| Total | 150 000 | 1 500 | 100 % |
Organigramme hiérarchique (une petite structure : chacun dépend du gérant) ; l'expert-comptable est un conseiller externe placé en état-major.
| Produit | Cible | Besoin | Prix HT | Canal |
|---|---|---|---|---|
| Amlou pot de 250 g | Familles marocaines, touristes | Produit naturel et énergétique pour le petit-déjeuner | 45 DH | Boutique, site, épiceries fines |
| Huile d'argan alimentaire 250 ml | Familles, amateurs de cuisine santé | Huile pure et traçable | 70 DH | Boutique, site |
| Coffret cadeau (amlou + miel + huile) | Hôtels, entreprises, diaspora | Cadeau authentique et bien présenté | 180 DH | Vente directe B to B, site |
| PESTEL | Éléments |
|---|---|
| Politique | Soutien public aux coopératives et à l'entrepreneuriat ; promotion des produits du terroir |
| Économique | Hausse des prix des amandes et du miel (sécheresse) ; pouvoir d'achat sous pression ; tourisme en croissance à Agadir |
| Socioculturel | Retour aux produits naturels ; tradition de l'amlou ; cadeaux pendant le Ramadan et les fêtes |
| Technologique | Vente en ligne, paiement mobile, réseaux sociaux |
| Écologique | Raréfaction de l'eau ; protection de l'arganeraie |
| Légal | Autorisation sanitaire (ONSSA), étiquetage, normes d'hygiène, droit du travail |
| Forces | Faiblesses |
|---|---|
| Recette maîtrisée ; qualité constante ; emballage moderne ; équipe complémentaire | Entreprise nouvelle, peu connue ; capacité de production limitée ; dépendance à quelques fournisseurs |
| Opportunités | Menaces |
|---|---|
| Demande de produits naturels ; tourisme ; vente en ligne ; diaspora | Hausse du prix des matières ; concurrence artisanale moins chère ; contrefaçon (huile coupée) |
Conclusion du diagnostic : s'appuyer sur la qualité et l'emballage (forces) pour séduire touristes et hôtels (opportunités) ; sécuriser les achats par des contrats avec plusieurs coopératives (contre la hausse des prix).
| Partenaire | Attentes | Réponse d'AMLOU HOUSE |
|---|---|---|
| Clients | Produit pur, prix correct, disponibilité | Traçabilité sur l'étiquette, 3 formats de prix, livraison en 48 h |
| Coopératives | Commandes régulières, paiement rapide | Contrats annuels, paiement à 30 jours maximum |
| Banque | Remboursement, garanties | Business plan, apport de 42 % des ressources, remboursement sur 5 ans |
| Salariés | Salaire juste, sécurité, formation | Salaires au-dessus du SMIG, CNSS, formation hygiène |
| État | Impôts, emplois, respect des normes | Autorisation ONSSA, déclarations à jour |
Stratégie de différenciation par la qualité garantie et l'emballage ; positionnement : « l'amlou authentique du Souss, contrôlé et prêt à offrir ».
| Variable | Décisions |
|---|---|
| Produit | 3 références ; pots en verre, étiquette bilingue avec origine des matières ; coffret en bois de thuya léger |
| Prix | Prix moyen-haut : 45 DH (amlou), 70 DH (huile), 180 DH (coffret) ; remise de 10 % aux hôtels au-delà de 50 coffrets |
| Distribution | Boutique-atelier, site e-commerce, épiceries fines, vente directe aux hôtels |
| Communication | Instagram et TikTok (recettes, fabrication), dégustations en boutique, salons du terroir ; budget 30 000 DH par an |
| Axe opérationnel | Actions |
|---|---|
| Approvisionnement | Contrats annuels avec 3 coopératives ; stock de sécurité d'amandes de 15 jours |
| Production | Production par lots, fiche de contrôle qualité par lot, capacité 1 500 pots par mois |
| Distribution | Livraison en ville par le véhicule de l'entreprise ; transporteur pour les commandes en ligne |
| Commercial | Prospection de 30 hôtels ; offres Ramadan et fêtes |
| Ressources humaines | Recrutement de 2 ouvrières formées à l'hygiène ; 3e ouvrière en année 3 |
| Financier | Suivi mensuel de la trésorerie ; recherche d'une ligne de crédit de campagne avant le Ramadan |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| DÉS | 40 000 ÷ 511 000 × 360 | 28,18 jours |
| Créances clients moyennes | 400 000 × 30 ÷ 360 | 33 333 DH |
| DRCC | 33 333 ÷ 1 000 000 × 360 | 12 jours |
| Dettes fournisseurs moyennes | 511 000 × 70 % × 30 ÷ 360 | 29 808 DH |
| DCF | 29 808 ÷ 511 000 × 360 | 21 jours |
| Cycle d'exploitation | 28,18 + 12 − 21 | 19,18 jours |
| BFR | 40 000 + 33 333 − 29 808 | 43 525 DH |
Le BFR (43 525 DH) est couvert par le stock initial (40 000 DH) et la trésorerie de départ prévus dans le plan de financement.
| Besoins de démarrage | Montant (DH) | Ressources | Montant (DH) |
|---|---|---|---|
| Frais de constitution | 5 000 | Apports des associés (capital) | 150 000 |
| Site web e-commerce | 10 000 | Compte courant d'associés | 30 000 |
| Aménagement du local | 40 000 | Emprunt bancaire (6 %, 5 ans) | 180 000 |
| Matériel de production | 120 000 | ||
| Matériel informatique | 15 000 | ||
| Véhicule utilitaire | 90 000 | ||
| Dépôt de garantie du local | 8 000 | ||
| Stock initial | 40 000 | ||
| Trésorerie de départ | 32 000 | ||
| Total des besoins | 360 000 | Total des ressources | 360 000 |
| Année | Capital début | Intérêts (6 %) | Amortissement | Annuité | Capital fin |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 180 000 | 10 800 | 36 000 | 46 800 | 144 000 |
| 2 | 144 000 | 8 640 | 36 000 | 44 640 | 108 000 |
| 3 | 108 000 | 6 480 | 36 000 | 42 480 | 72 000 |
| 4 | 72 000 | 4 320 | 36 000 | 40 320 | 36 000 |
| 5 | 36 000 | 2 160 | 36 000 | 38 160 | 0 |
| Immobilisation | Valeur | Durée | Dotation annuelle |
|---|---|---|---|
| Frais de constitution | 5 000 | 5 ans | 1 000 |
| Site web | 10 000 | 5 ans | 2 000 |
| Aménagement | 40 000 | 5 ans | 8 000 |
| Matériel de production | 120 000 | 10 ans | 12 000 |
| Matériel informatique | 15 000 | 5 ans | 3 000 |
| Véhicule utilitaire | 90 000 | 5 ans | 18 000 |
| Total | 280 000 | 44 000 |
| Produit | Quantité année 1 | Prix HT | CA | Coût matières unitaire | Coût matières total |
|---|---|---|---|---|---|
| Amlou 250 g | 12 000 | 45 | 540 000 | 22 | 264 000 |
| Huile d'argan 250 ml | 4 000 | 70 | 280 000 | 38 | 152 000 |
| Coffret cadeau | 1 000 | 180 | 180 000 | 95 | 95 000 |
| Total | 1 000 000 | 511 000 |
Hypothèses : CA + 20 % en année 2 (1 200 000 DH) et + 15 % en année 3 (1 380 000 DH) ; même structure de coûts variables. Autres charges variables (commissions, transport sur ventes) : 4 % du CA.
| Charges de personnel (année 1) | Salaire brut mensuel | Brut annuel |
|---|---|---|
| Gérant | 6 000 | 72 000 |
| Commerciale | 5 000 | 60 000 |
| 2 ouvrières (3 500 DH chacune, au-dessus du SMIG) | 7 000 | 84 000 |
| Total brut | 216 000 | |
| Charges patronales (CNSS, AMO, taxe de formation ≈ 21 %) | 45 360 | |
| Coût total du personnel | 261 360 |
Le taux de charges patronales est arrondi à 21 % ; dans un vrai dossier, utilisez les taux CNSS/AMO en vigueur. Une entreprise nouvelle est exonérée de taxe professionnelle pendant 5 ans et de cotisation minimale pendant 36 mois ; on retient un IS de 20 %.
Charges externes fixes de l'année 1 : loyer 48 000 ; eau et électricité 12 000 ; communication 30 000 ; assurances 6 000 ; honoraires comptables 12 000 ; téléphone et Internet 6 000 ; divers 10 000, soit 124 000 DH (130 000 en année 2, 136 000 en année 3). En année 3, une 3e ouvrière est recrutée (3 500 × 12 × 1,21 = 50 820 DH).
| Élément (DH) | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|---|---|---|
| Chiffre d'affaires | 1 000 000 | 1 200 000 | 1 380 000 |
| − Charges variables (55,1 %) | 551 000 | 661 200 | 760 380 |
| = Marge sur coût variable (44,9 %) | 449 000 | 538 800 | 619 620 |
| − Charges de personnel | 261 360 | 261 360 | 312 180 |
| − Charges externes fixes | 124 000 | 130 000 | 136 000 |
| − Dotations aux amortissements | 44 000 | 44 000 | 44 000 |
| − Intérêts de l'emprunt | 10 800 | 8 640 | 6 480 |
| = Résultat avant impôt | 8 840 | 94 800 | 120 960 |
| − IS (20 %) | 1 768 | 18 960 | 24 192 |
| = Résultat net | 7 072 | 75 840 | 96 768 |
| Élément | Année 1 | Année 2 |
|---|---|---|
| Charges fixes | 440 160 | 444 000 |
| Taux de MCV | 44,9 % | 44,9 % |
| Seuil de rentabilité | 440 160 ÷ 0,449 = 980 312 DH | 444 000 ÷ 0,449 = 988 864 DH |
| Point mort | 980 312 ÷ 1 000 000 × 12 = 11,76 mois | 988 864 ÷ 1 200 000 × 12 = 9,89 mois |
En année 1, le seuil est atteint fin décembre : l'entreprise est tout juste rentable, ce qui est normal pour une création. En année 2, il est atteint vers la fin octobre et le bénéfice augmente nettement.
| Année | Résultat net | + Amortissements | = CAF | CAF cumulée | CAF actualisée (10 %) |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 7 072 | 44 000 | 51 072 | 51 072 | 46 429,09 |
| 2 | 75 840 | 44 000 | 119 840 | 170 912 | 99 041,32 |
| 3 | 96 768 | 44 000 | 140 768 | 311 680 | 105 761,08 |
| 4 (hypothèse : comme l'année 3) | 140 768 | 452 448 | 96 146,44 | ||
| 5 (hypothèse : comme l'année 3) | 140 768 | 593 216 | 87 405,85 | ||
| Total actualisé | 434 783,79 |
Hypothèses : ventes régulières (250 000 DH par trimestre) ; les hôtels (40 %) paient à 30 jours ; achats de matières : 127 750 DH par trimestre (30 % comptant, 70 % à 30 jours) ; l'annuité d'emprunt est payée en fin d'année ; l'IS de l'année 1 est payé l'année suivante.
| Élément (DH) | T1 | T2 | T3 | T4 |
|---|---|---|---|---|
| Apports, compte courant, emprunt | 360 000 | — | — | — |
| Ventes encaissées comptant (60 %) | 150 000 | 150 000 | 150 000 | 150 000 |
| Ventes hôtels encaissées | 66 667 | 100 000 | 100 000 | 100 000 |
| Total encaissements | 576 667 | 250 000 | 250 000 | 250 000 |
| Investissements et dépôt de garantie | 288 000 | — | — | — |
| Stock initial | 40 000 | — | — | — |
| Achats de matières payés | 97 942 | 127 750 | 127 750 | 127 750 |
| Autres charges variables | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Personnel | 65 340 | 65 340 | 65 340 | 65 340 |
| Charges externes | 31 000 | 31 000 | 31 000 | 31 000 |
| Annuité d'emprunt | — | — | — | 46 800 |
| Total décaissements | 532 282 | 234 090 | 234 090 | 280 890 |
| Solde du trimestre | 44 385 | 15 910 | 15 910 | − 30 890 |
| Trésorerie fin de trimestre | 44 385 | 60 295 | 76 205 | 45 315 |
La trésorerie reste toujours positive ; la baisse du 4e trimestre vient du paiement de l'annuité d'emprunt.
| Indicateur | Objectif T1 | Réalisé T1 | Écart | Action corrective |
|---|---|---|---|---|
| CA du trimestre | 250 000 DH | 230 000 DH | − 8 % | Relancer les hôtels, offre spéciale en ligne |
| Taux de MCV | 44,9 % | 43,5 % | − 1,4 point | Renégocier le prix des amandes |
| Nombre de contrats hôtels | 8 | 9 | + 1 | Continuer la prospection |
| Délai moyen de paiement des hôtels | 30 jours | 38 jours | + 8 jours | Relances écrites à J + 5, escompte de 2 % pour paiement à 10 jours |
| Trésorerie fin de trimestre | ≥ 30 000 DH | 41 000 DH | Conforme | — |
| Taux de produits non conformes | ≤ 2 % | 1,2 % | Conforme | — |
| Clients satisfaits | ≥ 90 % | 93 % | Conforme | — |
| Plan du rapport écrit | Plan de l'exposé (10 à 12 diapositives) |
|---|---|
| 1. Introduction : l'équipe et le projet | 1. Titre, logo, équipe |
| 2. Présentation de l'entreprise (fiche signalétique, forme juridique, organigramme) | 2. L'idée et le besoin (QQOQCP) |
| 3. Étude du marché et diagnostic (couples produit/marché, PESTEL, SWOT) | 3. Fiche signalétique et forme juridique |
| 4. Stratégie et plan d'action (objectifs SMART, mix marketing, 6 axes) | 4. Organigramme et rôles |
| 5. Étude financière (investissements, financement, CPC, seuil, trésorerie, rentabilité) | 5. Marché, concurrents et SWOT |
| 6. Pilotage (tableau de bord) | 6. Stratégie et mix marketing |
| 7. Bilan du travail en équipe : difficultés, points forts, points à améliorer | 7. Plan de financement |
| 8. Conclusion : viabilité du projet et perspectives | 8. Résultats prévisionnels et seuil de rentabilité |
| Annexes : tableaux Excel, questionnaire, devis | 9. Rentabilité et trésorerie ; 10. Tableau de bord ; 11. Conclusion ; 12. Questions |
Deux associés créent LAVO DRIVE (lavage de voitures sans eau, à domicile, à Agadir). Données de l'année 1 :
(1) Établissez le plan de financement. (2) Établissez le compte de résultat prévisionnel (IS 20 %). (3) Calculez le seuil de rentabilité en valeur, en nombre de lavages, et le point mort. (4) Concluez.
| Besoins | Montant (DH) | Ressources | Montant (DH) |
|---|---|---|---|
| Scooters équipés | 50 000 | Apports des associés | 50 000 |
| Smartphone et logiciel | 4 000 | Emprunt bancaire | 30 000 |
| Frais de constitution | 3 000 | ||
| Stock initial | 6 000 | ||
| Trésorerie de départ | 17 000 | ||
| Total | 80 000 | Total | 80 000 |
| Charges fixes | Calcul | Montant (DH) |
|---|---|---|
| Laveurs | 2 × 3 500 × 12 × 1,21 | 101 640 |
| Gérant | 5 000 × 12 × 1,21 | 72 600 |
| Communication, assurances, téléphone | 12 000 + 6 000 + 3 600 | 21 600 |
| Amortissements | (50 000 + 4 000 + 3 000) ÷ 5 | 11 400 |
| Intérêts | 30 000 × 7 % | 2 100 |
| Total des charges fixes | 209 340 |
| Compte de résultat prévisionnel | Montant (DH) |
|---|---|
| Chiffre d'affaires (3 600 × 90) | 324 000 |
| − Charges variables (3 600 × 16) | 57 600 |
| = Marge sur coût variable (82,22 %) | 266 400 |
| − Charges fixes | 209 340 |
| = Résultat avant impôt | 57 060 |
| − IS (20 %) | 11 412 |
| = Résultat net | 45 648 |
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Seuil de rentabilité | 209 340 ÷ 0,822222 | 254 602,70 DH |
| SR en lavages | 254 602,70 ÷ 90 | 2 829 lavages (arrondi au-dessus) |
| Point mort | 254 602,70 ÷ 324 000 × 12 | 9,43 mois ≈ mi-octobre |
Conclusion : le projet est rentable dès la première année (45 648 DH de résultat net) ; le seuil est atteint à la mi-octobre. Point de vigilance : il faut réaliser au moins 2 829 lavages, soit environ 79 % de l'objectif ; la capacité de 2 laveurs (environ 8 lavages par jour chacun) suffit largement.
En groupe, créez votre entreprise virtuelle en suivant les 18 étapes de l'exemple AMLOU HOUSE. Utilisez un tableur pour toutes les prévisions financières. Avant de rendre votre dossier, vérifiez-le avec la grille ci-dessous.
| Point à vérifier | Oui / Non |
|---|---|
| L'idée répond à un besoin réel et le QQOQCP est complet | |
| La fiche signalétique contient toutes les rubriques | |
| La forme juridique est justifiée par au moins 3 arguments | |
| L'organigramme est dessiné et chaque rôle est expliqué | |
| Les couples produit/marché sont présentés en tableau | |
| Le SWOT sépare bien interne et externe ; le PESTEL est complet | |
| Les objectifs sont SMART | |
| Le mix marketing est cohérent avec la cible et le positionnement | |
| Le plan de financement est équilibré | |
| Les salaires respectent le SMIG et les charges sociales sont comptées | |
| Amortissements et intérêts figurent dans le compte de résultat | |
| Le seuil de rentabilité et le point mort sont calculés et commentés | |
| La trésorerie ne devient jamais négative (ou une solution est prévue) | |
| La rentabilité (délai de récupération, VAN) est calculée et conclue | |
| Le tableau de bord contient objectifs, réalisés, écarts et actions | |
| Le rapport et l'exposé suivent un plan clair |
En Office Manager, la simulation se déroule dans une entreprise fictive : ProDrive S.A., constructeur automobile installé à Casablanca. Vous y jouez le rôle de l'Office Manager : vous recevez chaque jour des consignes, du courrier et des documents, et vous devez produire les bons documents, au bon moment. Ce chapitre présente l'entreprise, la méthode de travail et des modèles de réponses pour les principaux dossiers.
La simulation (90 heures, en salle équipée avec Internet) comprend 6 dossiers :
| Dossier | Contenu |
|---|---|
| 1. Présentation générale | À propos de la simulation ; présentation de ProDrive ; organigramme |
| 2. Bureau administratif | Calendrier ; courrier ; environnement économique ; déplacement ; recouvrement ; responsabilité sociale ; plaquette ; organisation d'événements |
| 3. Direction commerciale | Calendrier ; demandes d'achat n° 1, 2, 3 et 3 bis ; documents et termes du commerce international ; note d'organisation des achats ; cahier de procédures des importations |
| 4. Direction des ressources humaines | Calendrier ; formation continue ; congés payés ; délégués du personnel ; service médical ; accident du travail ; œuvres sociales ; paie ; recrutement ; fichier du personnel ; imprimés ; partenariat avec l'OFPPT |
| 5. Documents vierges | En-tête, bon de commande, bon de livraison, facture, note interne, note, traite, imprimé de crédit documentaire, fichier clients |
| 6. Fichiers | Fournisseurs, matières premières, clients, tarif des pièces de rechange |
| Rubrique | Contenu |
|---|---|
| Raison sociale | ProDrive S.A. |
| Forme juridique et capital | Société anonyme au capital de 40 000 000 DH (200 000 actions de 200 DH) |
| Siège | 123, Quartier industriel, 20000 Casablanca — info@prodrive.ma — www.prodrive.ma |
| Identifiants (fictifs) | RC, IF, ICE, n° CNSS indiqués dans le dossier |
| Banques | BCP (compte courant), Attijariwafa bank (épargne), Société Générale Maroc (paiements internationaux) |
| Activités | Fabrication de véhicules ; vente de véhicules neufs ; service après-vente et pièces de rechange ; location de véhicules ; exportation |
| Gamme | Zephyr (compacte), Aurora (berline), ThunderX (SUV), Eclipse (coupé), Solstice (cabriolet), GalaxyStar (monospace), Electra (électrique), TitanX (tout-terrain) |
| Distribution | Réseau de concessionnaires, distributeurs partenaires, flottes d'entreprises |
| Affiliations | AMICA, AIVAM |
| Année | Événement |
|---|---|
| 2001 | Création par Rachid EL AMRANI : importation et distribution de pièces détachées |
| 2008 | Inauguration de l'usine de Casablanca |
| 2010 | Premier modèle entièrement conçu et fabriqué par ProDrive |
| 2014 | Lancement de la ligne de véhicules électriques |
| 2016 | Extension du réseau de concessionnaires à tout le pays |
| 2019 | Partenariat stratégique international ; campagne nationale de sécurité routière |
| 2021 | Annonce de l'extension de l'usine |
Les directions (technique, R&D, commerciale, financière, RH) dépendent du PDG et du DG. L'Office Manager est un poste d'état-major rattaché à la direction générale : il ne commande pas les services, mais il coordonne, transmet l'information et assiste la direction.
| Étape | Questions à se poser |
|---|---|
| 1. Identifier le document | Quel document ai-je reçu ? (mail, note, demande d'achat, lettre, fax) |
| 2. Identifier les acteurs | Qui l'émet ? Qui me l'a remis ? Pour qui dois-je travailler ? |
| 3. Comprendre la demande | Que dois-je faire exactement ? Pour quand ? (QQOQCP) |
| 4. Chercher l'information | Fichiers ProDrive, Internet, fournisseurs, procédures |
| 5. Produire le document | Lettre, mail, note, tableau, bon de commande, présentation… sur l'en-tête ProDrive |
| 6. Enregistrer et transmettre | Numéro de départ, registre, visa du directeur, diffusion |
| 7. Classer et suivre | Chrono, dossier, tableau de suivi, relance si nécessaire |
À partir de la présentation générale, réalisez l'analyse SWOT de ProDrive.
| Forces | Faiblesses |
|---|---|
| Usine moderne au Maroc ; gamme complète (8 modèles dont un électrique) ; réseau national de concessionnaires ; SAV et pièces d'origine ; 3 banques partenaires ; expérience depuis 2001 | Marque nationale récente face aux grandes marques ; dépendance à l'acier et aux composants importés ; coûts de R&D élevés |
| Opportunités | Menaces |
|---|---|
| Croissance du secteur automobile marocain ; demande de véhicules électriques ; export vers l'Europe et l'Afrique ; soutien public aux fournisseurs locaux | Concurrence des grands constructeurs installés au Maroc ; hausse du prix des matières ; variations des taux de change ; évolution des normes |
Votre première tâche chaque jour est d'enregistrer tout le courrier arrivée et départ. Créez les deux registres et donnez la procédure pour le courrier arrivée.
Procédure « courrier arrivée » : dater le courrier le jour de l'arrivée → l'enregistrer dans le registre → le trier par service → le présenter au directeur dans un parapheur pour visa → appliquer ses annotations (copies, destinataires pour information) → le distribuer (Direction commerciale, DRH, Office Manager) → traiter ce qui vous concerne.
| N° d'ordre | Date d'arrivée | Date du document | Expéditeur | Objet | Service destinataire | Suite donnée |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A-001 | 03/01 | 02/01 | Autotube (Fès) | Offre de prix bougies | Direction commerciale (achats) | Comparaison des offres |
| A-002 | 03/01 | 30/12 | CNSS | Bordereau de déclaration | DRH (paie) | Transmis au responsable paie |
| N° de départ | Date | Service émetteur | Destinataire | Objet | Nature (lettre, fax, mail, note) |
|---|---|---|---|---|---|
| D-001 | 04/01 | Direction commerciale | Fournisseurs de roulements | Demande de prix DA n° 1729 | Fax |
| D-002 | 04/01 | DRH | Ensemble du personnel | Planning des congés annuels | Note interne n° 12 |
Chaque service émetteur garde un double et remet un exemplaire à l'Office Manager pour le chrono.
Le magasin des matières consommables (affectation : usine/production) émet le 3 janvier la demande d'achat n° 1729 : roulements à billes 6200 2RS (250) et 6205 2RS (100), balais à charbon MCR 30 (20), Ternomid DDV (100), à livrer avant 20 jours. Répondez aux questions d'analyse, puis rédigez la lettre de demande de prix.
| N° | Réponse |
|---|---|
| 1 | Une demande d'achat (document interne), n° 1729 du 3 janvier |
| 2 | Du magasin des matières consommables, pour l'usine (production) |
| 3 | Consulter les fournisseurs pour obtenir des prix, puis préparer la commande |
| 4 | Vérifier le stock et les signatures (demandeur, magasin, service achats) → demande de prix à au moins 2 fournisseurs par article → tableau comparatif → choix → bon de commande signé → réception (bon de livraison) → contrôle de la facture → règlement |
| 5 | La Direction générale (dernière signature sur la demande d'achat) |
| 6 | Prix, remises, respect du délai (moins de 20 jours), qualité, frais de port (franco), conditions de paiement, fiabilité du fournisseur |
| 7 | Prix unitaires HT, remises, délai de livraison, frais de transport, conditions et délai de paiement, durée de validité de l'offre |
ProDrive S.A. — 123, Quartier industriel — 20000 Casablanca
Réf. : DC/DA 1729/0001 — Casablanca, le 4 janvier
Objet : demande de prix
Messieurs,
Nous vous serions obligés de nous faire parvenir, dans les meilleurs délais, votre meilleure offre pour les articles suivants : 250 roulements à billes réf. 6200 2RS ; 100 roulements à billes réf. 6205 2RS ; 20 balais à charbon réf. MCR 30 ; 100 Ternomid réf. DDV.
Merci de préciser vos prix unitaires hors taxes, les remises éventuelles, les frais de transport, vos conditions de paiement et votre délai de livraison, qui ne devra pas dépasser 20 jours.
Dans l'attente de votre réponse, nous vous prions d'agréer, Messieurs, nos salutations distinguées.
Pour la Direction commerciale — Le chef des achats, Khadija OULHRIZ
Mme Hanane CHAKIR constate que les impayés augmentent. Elle vous demande : une suite de 3 lettres de rappel (15 jours après l'échéance ; 15 jours après la 1re ; en recommandé avec accusé de réception 8 jours après la 2e), la liste des moyens légaux en cas d'échec et un outil de suivi des « mauvais payeurs ».
| Lettre | Envoi | Ton et contenu |
|---|---|---|
| 1re relance | Échéance + 15 jours | Courtois : « sauf erreur de notre part, la facture n° … de … DH, échue le …, reste impayée ; il s'agit sans doute d'un oubli ; si votre règlement nous est déjà parvenu, ne tenez pas compte de ce courrier » |
| 2e relance | 1re relance + 15 jours | Plus ferme : rappel de la 1re lettre, demande de régler sous 8 jours ou de prendre contact |
| 3e relance (mise en demeure) | 2e relance + 8 jours, en recommandé avec AR | Ferme : mise en demeure de payer sous 8 jours, faute de quoi le dossier sera transmis au contentieux, avec application des pénalités de retard prévues par la loi |
En cas d'échec : société de recouvrement ; avocat ; huissier de justice ; injonction de payer devant le tribunal de commerce ; pour un chèque impayé, certificat de non-paiement et plainte.
| Client | N° facture | Montant | Échéance | 1re relance (J+15) | 2e relance (J+30) | Mise en demeure (J+38) | Situation |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Garage Atlas | F-0412 | 38 400 | 10/02 | 25/02 | 12/03 | 20/03 | Payé le 15/03 |
| Auto Rif | F-0430 | 21 600 | 15/02 | 02/03 | 17/03 | 25/03 | Au contentieux |
Ce tableau (sous Excel, avec un filtre par situation) permet de savoir à tout moment où en est chaque client et quand envoyer la relance suivante.
Mme CHAKIR part la semaine prochaine au Caire pour prospecter la clientèle égyptienne, rencontrer M. Pacha MAMELOUK et visiter la 50e exposition des constructeurs automobiles. Listez les tâches, rédigez le mail de réservation à l'hôtel (en anglais) et la feuille de route.
Tâches : comparer les offres de 2 ou 3 agences de voyage et réserver le vol ; réserver l'hôtel et une voiture de location à l'aéroport ; confirmer la participation à l'exposition ; demander à la comptabilité un chèque pour les frais et faire le change en dollars à la banque ; préparer le catalogue d'échantillons et les plaquettes ; établir la feuille de route.
Subject: Room reservation — Mrs Hanane CHAKIR, ProDrive S.A.
Dear Sir or Madam,
I would like to book a single room for Mrs Hanane CHAKIR, from Monday 14 to Thursday 17 March (3 nights), with breakfast. Could you please confirm availability, the rate per night and your cancellation conditions?
Mrs CHAKIR will arrive at Cairo International Airport on Monday at 3:30 p.m.
Thank you in advance for your reply.
Best regards,
Hind RAKI — Office Manager, ProDrive S.A., Casablanca, Morocco
| Jour | Heure | Activité | Informations pratiques |
|---|---|---|---|
| Lundi | 11 h 30 | Vol Casablanca → Le Caire | N° de vol, terminal, billet électronique |
| Lundi | 15 h 30 | Arrivée ; retrait de la voiture de location | Agence à l'aéroport, n° de réservation |
| Lundi | 17 h | Installation à l'hôtel | Adresse, téléphone, n° de confirmation |
| Mardi | 10 h | Rendez-vous avec M. Pacha MAMELOUK | Adresse, téléphone ; catalogue et plaquettes |
| Mercredi | 9 h – 17 h | 50e exposition des constructeurs automobiles | Badge d'entrée, plan du salon |
| Jeudi | 14 h | Vol retour Le Caire → Casablanca | Restitution de la voiture à 11 h |
À l'occasion de la journée nationale de la sécurité routière, Mme CHAKIR vous demande d'organiser une journée de sensibilisation pour le personnel, en partenariat avec un centre OFPPT des métiers de l'automobile. Présentez le programme et le mail d'invitation.
| Horaire | Activité |
|---|---|
| 9 h 00 | Accueil, café |
| 9 h 30 | Ouverture par la direction ; présentation des objectifs |
| 10 h 00 | Conférence d'un expert de la sécurité routière : comportements à risque |
| 11 h 00 | Ateliers : conduite défensive ; premiers secours ; bon usage de la ceinture et des sièges enfants |
| 12 h 30 | Déjeuner (buffet sain et équilibré) |
| 14 h 00 | Exposition de véhicules sûrs (aides à la conduite, airbags) ; simulateur de conduite |
| 15 h 30 | Quiz sécurité routière avec remise de prix |
| 16 h 30 | Questionnaire d'évaluation ; clôture |
À : tout le personnel (nom.prénom@prodrive.ma) — Objet : Invitation — Journée de la sécurité routière
Chères collaboratrices, chers collaborateurs,
Dans le cadre de notre engagement de responsabilité sociale, ProDrive organise une journée de sensibilisation à la sécurité routière le jeudi 18 février, de 9 h à 17 h, au centre OFPPT des métiers de l'automobile de Casablanca. Au programme : conférence, ateliers pratiques, exposition de véhicules, simulateur et quiz doté de prix. Le déjeuner est offert.
Merci de confirmer votre participation avant le 12 février en répondant à ce mail.
Hind RAKI, Office Manager
Pour l'anniversaire de la société, une fête réunira tout le personnel avec buffet et photographe. Vous devez consulter trois traiteurs et trois photographes de Casablanca, puis proposer un choix. Que faites-vous ?
| Critère (coefficient) | Traiteur A | Traiteur B | Traiteur C |
|---|---|---|---|
| Prix par personne (4) | note /10 | note /10 | note /10 |
| Qualité et variété du menu (3) | … | … | … |
| Service et matériel inclus (2) | … | … | … |
| Références et avis (1) | … | … | … |
| Total pondéré | … | … | … |
À la demande du Directeur commercial, la DRH vous charge de rédiger une offre d'emploi pour un cadre commercial (Bac + 5), à publier dans la presse et en publication sponsorisée sur LinkedIn (âge 20 à 35 ans, expérience exigée). Rédigez l'annonce.
ProDrive S.A., constructeur automobile marocain (fabrication, vente et SAV, réseau national de concessionnaires), recrute pour sa Direction commerciale à Casablanca :
UN CADRE COMMERCIAL (H/F)
Missions : développer les ventes auprès des concessionnaires et des flottes d'entreprises ; suivre les objectifs de son secteur ; négocier les contrats ; animer la relation client.
Profil : Bac + 5 en commerce ou en gestion ; expérience de 2 ans minimum dans la vente B to B (automobile appréciée) ; âgé de 20 à 35 ans ; aisance relationnelle, sens de la négociation ; maîtrise du français et de l'anglais ; permis B.
Nous offrons : salaire fixe + primes sur objectifs, véhicule de fonction, formation, perspectives d'évolution.
Envoyez votre CV et votre lettre de motivation avant le 28 février à recrutement@prodrive.ma, réf. CC-2027.
Pour la presse : demander un devis au journal (format, nombre de parutions), puis passer commande après accord de la DRH. Pour LinkedIn : définir le budget, la durée et la cible de la publication sponsorisée.