Simulation de gestion d'entreprise : l'essentiel

1 Objectifs et démarche de la simulation

Simulation de gestion (business game) : des équipes de stagiaires dirigent une entreprise virtuelle ; elles analysent, décident (production, prix, achats, recrutement, financement), mesurent les effets et présentent leurs résultats. On apprend « en faisant ».

• Deux parties du module : A. préparer (collecter les données, acteurs, couples produit/marché, cycles d'exploitation et d'investissement, fiche signalétique) ; B. mettre en œuvre (environnement, objectifs, stratégie déclinée, business plan, tableau de bord, rapport).
• Déroulement : former les équipes → répartir les rôles → analyser → décider → suivre → présenter (rapport + exposé).
• Rôles : directeur général, financier, commercial/marketing, RH, production/achats, rapporteur.
• Évaluation : données complètes, couples produit/marché et objectifs justes, cycles bien décrits, fiche signalétique, outils d'analyse et stratégie cohérente, tableur, tableau de bord, travail d'équipe, rapport, qualité des décisions.

2 Outils de collecte et de résolution de problèmes

QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment / Combien ? Pourquoi ? pour décrire complètement une situation ou un projet.

Brainstorming (Osborn, 1939) : un petit groupe produit le maximum d'idées sans les juger, puis on les regroupe, évalue et classe.

• Règles : 8 à 10 personnes, un animateur, jugement différé, la quantité d'abord. Étapes : définir → produire → regrouper → choisir → plan d'action.
• Enquête par questionnaire : objectifs → questions (fermées, ouvertes) → échantillon → collecte → analyse (tris, tableaux croisés) → décisions.

3 L'entreprise et ses fonctions

Entreprise : organisation qui combine des ressources (humaines, financières, matérielles, informationnelles) pour produire et vendre afin de réaliser un profit.

• 8 fonctions : comptabilité et finances, R&D, ressources humaines, production, marketing et vente, achats, direction générale, logistique. Elles sont interdépendantes.
• Finance : enregistrer, états financiers (bilan, CPC), analyser, planifier, gérer la trésorerie.
• R&D : innovation de produit et de procédé, veille technologique, brevets.
• RH : recrutement, formation, rémunération, GPEC, conditions de travail, flexibilité.
• Production : en continu, en discontinu, par projet.
• Marketing : stratégique (besoins, positionnement) et opérationnel (4 P) ; relationnel (fidéliser).
• Fayol : diriger = prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
• Logistique : flux physiques en amont, en interne et en aval.

4 L'entreprise et ses partenaires

Environnement : éléments extérieurs qui influencent l'entreprise (marché, concurrence, législation, économie, technologie, société).

• Partenaires : fournisseurs (qualité, prix, délais), clients (CA, fidélisation), banques (comptes, crédits, garanties), actionnaires (capital, AG, dividendes), salariés, pouvoirs publics.
• Parties prenantes internes (salariés, dirigeants, actionnaires) et externes (clients, fournisseurs, banques, État, communauté locale).
• Attentes : actionnaires (rentabilité), salariés (salaire, sécurité), clients (qualité, prix), fournisseurs (paiement), banques (remboursement), État (impôts, lois), communauté (emplois, RSE). Elles sont parfois contradictoires : la direction arbitre.

5 Couples produit/marché et portefeuille

Couple produit/marché : association d'un produit et d'un marché précis (segment, zone) ; on étudie la demande, la concurrence et le savoir-faire.

• Cycle de vie : lancement (faire connaître) → croissance (étendre la distribution) → maturité (se différencier, baisser les coûts) → déclin (relancer ou abandonner).
• Ansoff : pénétration (produit actuel, marché actuel), développement de produit, développement de marché, diversification (le plus risqué).

Portefeuille de produits : ensemble des produits ; DAS = groupe homogène de couples produit/marché (mêmes concurrents, mêmes facteurs clés de succès).

• Bon portefeuille : diversification, innovation, rentabilité, croissance, équilibre, cohérence.

• BCG : vedettes (croissance et part fortes : soutenir), vaches à lait (financent les autres), dilemmes (investir ou abandonner), poids morts (abandonner).

6 Le cycle d'exploitation et le BFR

Cycle d'exploitation : achat → production → stockage → vente → encaissement ; décalage entre flux physiques et flux financiers.

• Réduire le BFR : moins de stocks, clients qui paient plus tôt, délais fournisseurs plus longs (loi 69-21 : 60 jours, max 120 jours).

7 Le cycle d'investissement

Investissement : dépense qui crée un bien durable (plus d'un an) dont on attend des gains ; corporel, incorporel, financier.

• Étapes : identifier les besoins → étudier les options → capacité financière → plan → décider → réaliser → évaluer → réinvestir ou se désengager.
• Financement : apport des associés, autofinancement, emprunt, crédit-bail (leasing), capital-risque, crowdfunding (loi 15-18), augmentation de capital, subventions (Intelaka, CRI).

8 Fiche signalétique, forme juridique, stratégie, organigramme

• Identité : mission (raison d'être), valeurs, stratégie globale, stratégies par DAS, objectifs.

Fiche signalétique : carte d'identité de l'entreprise : raison sociale, forme juridique, capital, siège, identifiants (RC, IF, ICE, CNSS), date de création, activité, dirigeants, effectif, CA, partenaires, perspectives.

• Choisir la forme selon : nombre d'associés, capital, responsabilité, taille du projet.
• Stratégie : diagnostic (SWOT) → objectifs SMART → ressources → plan → évaluer ; déclinée en 6 axes : approvisionnement, production, distribution, commercial, RH, financier.

Organigramme : représentation graphique de la structure. Hiérarchique (un seul chef ; clair mais rigide), matriciel (deux chefs : fonction + projet ; souple mais conflits), plat (peu de niveaux ; rapide mais rôles flous).

9 Gestion, business plan et ratios

• Comptabilité : CGNC, journaux, grand livre, bilan (actif / passif), CPC (produits − charges = résultat).
• Charges variables (varient avec l'activité) / charges fixes ; coût de revient = coût d'achat (ou de production) + coût de distribution.

Business plan : document qui présente le projet pour convaincre les partenaires : résumé, projet et équipe, produit, marché, stratégie et moyens, forme juridique, plan financier sur 3 ans.

• Tableaux : besoins de démarrage, financement de démarrage (équilibré), CA prévisionnel (quantités × prix), compte de résultat prévisionnel, seuil de rentabilité, plan de trésorerie (jamais négatif sans solution).

10 Outils d'analyse stratégique et décision

SWOT : forces et faiblesses (interne) + opportunités et menaces (externe). Ne pas mélanger : « concurrence forte » = menace, « équipe motivée » = force.

PESTEL : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal.

• BCG pour le portefeuille ; benchmarking : se comparer aux concurrents sur des critères identiques ; VAN / TRI pour la rentabilité.
• Décider : grille multicritère (poids relatif) ou arbre de décision (probabilités et gains).

11 Méthode des cas pratiques (voir Évaluation du module)

• Démarche en 10 étapes : idée (brainstorming) → QQOQCP → identité (nom, mission, fiche signalétique, forme juridique) → organisation (organigramme) → marché (couples produit/marché, PESTEL, SWOT, concurrents) → stratégie (objectifs SMART, positionnement, mix, 6 axes) → chiffrage (investissements, financement, CA, charges) → résultats (CPC, seuil, trésorerie, rentabilité) → tableau de bord → rapport et exposé.
• Tableau de bord : 5 à 10 indicateurs avec objectif, réalisé, écart, action.
• Erreurs qui coûtent des points : idée irréaliste, chiffres incohérents, plan de financement non équilibré, salaires sous le SMIG, oubli des charges sociales, amortissements ou intérêts, objectifs non mesurables, SWOT qui mélange interne et externe, calculs sans tableau, pas de conclusion.
• Selon la filière : commerce (marché, mix, ventes), comptabilité/finance (financement, CPC, seuil, trésorerie, ratios, VAN), office manager (organisation, procédures, documents), RH (fiches de poste, recrutement, masse salariale, formation).

12 Le cas ProDrive (voir Évaluation du module)

ProDrive S.A. : constructeur automobile fictif à Casablanca (SA au capital de 40 000 000 DH) ; vous jouez l'Office Manager qui reçoit des consignes et produit les documents au bon moment.

• 6 dossiers (90 h) : présentation générale, bureau administratif, direction commerciale, direction RH, documents vierges, fichiers.
• Démarche : lire et diagnostiquer (SWOT) → planifier selon les calendriers → traiter les documents chaque jour → suivi par le formateur → évaluation et exposé.
• L'Office Manager est un poste d'état-major rattaché à la direction générale : il coordonne, transmet l'information et assiste, sans commander les services.
• Missions : tâches administratives, communication interne, agendas et réunions, fournisseurs, voyages d'affaires, budgets, recrutement, accueil téléphonique.
• Traiter un document : identifier le document → les acteurs → comprendre la demande (QQOQCP) → chercher l'information → produire (en-tête ProDrive) → enregistrer et transmettre → classer et suivre.
• Tout courrier extérieur est enregistré par l'Office Manager avant distribution ; respecter les dates du calendrier.