Partie 2 — Exemple complet : AMLOU HOUSE SARL
Entreprise fictive créée par une équipe de 3 stagiaires. Les noms, numéros et chiffres sont inventés pour l'exercice ; la TVA est ignorée pour simplifier (montants hors taxes).
Étape 1 — L'idée et le QQOQCP
Lors du brainstorming, l'équipe a retenu l'idée de valoriser les produits du terroir de la région Souss-Massa : un amlou (pâte d'amandes, huile d'argan et miel) de qualité constante, dans des emballages modernes, vendu en boutique, en ligne et aux hôtels.
| Question | Réponse |
|---|
| Qui ? | 3 associés : Yassine (gérant, production), Imane (commerciale), Karim (finance et administration) ; clients : familles, touristes, hôtels et cafés, diaspora |
| Quoi ? | Fabrication et vente d'amlou, d'huile d'argan alimentaire et de coffrets cadeaux |
| Où ? | Atelier et boutique à Agadir ; vente en ligne dans tout le Maroc |
| Quand ? | Création en janvier 2027 ; production toute l'année, pic pendant le Ramadan, l'été et les fêtes |
| Comment ? Combien ? | Recettes traditionnelles, matières achetées aux coopératives locales ; investissement de 280 000 DH ; CA visé : 1 000 000 DH en année 1 |
| Pourquoi ? | Forte demande de produits naturels ; offre locale artisanale peu standardisée (qualité et emballage irréguliers) |
Étape 2 — La fiche signalétique
| Rubrique | Contenu |
|---|
| Raison sociale | AMLOU HOUSE SARL — « Le goût du Souss, en toute confiance » |
| Forme juridique | SARL à 3 associés |
| Capital social | 150 000 DH : 1 500 parts de 100 DH |
| Siège social | Quartier industriel Tassila, Agadir — contact@amlouhouse.ma — www.amlouhouse.ma (fictifs) |
| Identifiants | RC, IF, ICE, CNSS : en cours d'obtention |
| Date de création | Janvier 2027 |
| Activité | Fabrication et vente de produits du terroir : amlou, huile d'argan alimentaire, coffrets cadeaux |
| Dirigeant | Yassine EL ALAMI, gérant |
| Effectif | 4 salariés (gérant, commerciale, 2 ouvrières) |
| CA prévisionnel | 1 000 000 DH en année 1 |
| Partenaires | Coopératives d'argan et d'amandes de la région, apiculteurs, banque, transporteur, hôtels d'Agadir |
| Perspectives | Export vers la diaspora en Europe (année 3) ; nouvelle gamme « sans sucre ajouté » |
Étape 3 — Mission, valeurs et objectifs
- Mission : faire découvrir les produits authentiques du Souss avec une qualité garantie, tout en faisant vivre les coopératives locales.
- Valeurs : authenticité, qualité et hygiène, commerce équitable, respect de l'environnement.
| Objectif SMART | Indicateur |
|---|
| Réaliser 1 000 000 DH de CA en 2027, puis + 20 % en 2028 | CA mensuel cumulé |
| Atteindre le seuil de rentabilité avant la fin de la 1re année | Résultat cumulé, point mort |
| Signer avec 15 hôtels et cafés d'Agadir avant le 30 juin 2027 | Nombre de contrats B to B |
| Atteindre 20 % du CA en vente en ligne dès la 2e année | Part du CA en ligne |
| Obtenir 90 % de clients satisfaits | Enquête trimestrielle |
Étape 4 — Forme juridique et répartition du capital
SARL car : (1) 3 associés ; (2) capital librement fixé, adapté à 150 000 DH ; (3) responsabilité limitée aux apports : les biens personnels des associés sont protégés ; (4) forme simple et crédible auprès des banques.
| Associé | Apport (DH) | Parts | % du capital | Fonction |
|---|
| Yassine EL ALAMI | 60 000 | 600 | 40 % | Gérant, responsable production |
| Imane BOUZID | 45 000 | 450 | 30 % | Commerciale et marketing |
| Karim NACIRI | 45 000 | 450 | 30 % | Finance et administration |
| Total | 150 000 | 1 500 | 100 % | |
Étape 5 — L'organigramme
Gérant (Yassine)
Expert-comptable (externe)
Commercial et marketing (Imane)- Boutique et vente en ligne
- Clients hôtels et cafés
Production et achats (Yassine) Administration et finance (Karim)- Comptabilité, paie, banque
Organigramme hiérarchique (une petite structure : chacun dépend du gérant) ; l'expert-comptable est un conseiller externe placé en état-major.
Étape 6 — Les couples produit/marché
| Produit | Cible | Besoin | Prix HT | Canal |
|---|
| Amlou pot de 250 g | Familles marocaines, touristes | Produit naturel et énergétique pour le petit-déjeuner | 45 DH | Boutique, site, épiceries fines |
| Huile d'argan alimentaire 250 ml | Familles, amateurs de cuisine santé | Huile pure et traçable | 70 DH | Boutique, site |
| Coffret cadeau (amlou + miel + huile) | Hôtels, entreprises, diaspora | Cadeau authentique et bien présenté | 180 DH | Vente directe B to B, site |
Étape 7 — L'analyse de l'environnement
| PESTEL | Éléments |
|---|
| Politique | Soutien public aux coopératives et à l'entrepreneuriat ; promotion des produits du terroir |
| Économique | Hausse des prix des amandes et du miel (sécheresse) ; pouvoir d'achat sous pression ; tourisme en croissance à Agadir |
| Socioculturel | Retour aux produits naturels ; tradition de l'amlou ; cadeaux pendant le Ramadan et les fêtes |
| Technologique | Vente en ligne, paiement mobile, réseaux sociaux |
| Écologique | Raréfaction de l'eau ; protection de l'arganeraie |
| Légal | Autorisation sanitaire (ONSSA), étiquetage, normes d'hygiène, droit du travail |
| Forces | Faiblesses |
|---|
| Recette maîtrisée ; qualité constante ; emballage moderne ; équipe complémentaire | Entreprise nouvelle, peu connue ; capacité de production limitée ; dépendance à quelques fournisseurs |
| Opportunités | Menaces |
|---|
| Demande de produits naturels ; tourisme ; vente en ligne ; diaspora | Hausse du prix des matières ; concurrence artisanale moins chère ; contrefaçon (huile coupée) |
Conclusion du diagnostic : s'appuyer sur la qualité et l'emballage (forces) pour séduire touristes et hôtels (opportunités) ; sécuriser les achats par des contrats avec plusieurs coopératives (contre la hausse des prix).
Étape 8 — Les partenaires et leurs attentes
| Partenaire | Attentes | Réponse d'AMLOU HOUSE |
|---|
| Clients | Produit pur, prix correct, disponibilité | Traçabilité sur l'étiquette, 3 formats de prix, livraison en 48 h |
| Coopératives | Commandes régulières, paiement rapide | Contrats annuels, paiement à 30 jours maximum |
| Banque | Remboursement, garanties | Business plan, apport de 42 % des ressources, remboursement sur 5 ans |
| Salariés | Salaire juste, sécurité, formation | Salaires au-dessus du SMIG, CNSS, formation hygiène |
| État | Impôts, emplois, respect des normes | Autorisation ONSSA, déclarations à jour |
Étape 9 — Stratégie et mix marketing
Stratégie de différenciation par la qualité garantie et l'emballage ; positionnement : « l'amlou authentique du Souss, contrôlé et prêt à offrir ».
| Variable | Décisions |
|---|
| Produit | 3 références ; pots en verre, étiquette bilingue avec origine des matières ; coffret en bois de thuya léger |
| Prix | Prix moyen-haut : 45 DH (amlou), 70 DH (huile), 180 DH (coffret) ; remise de 10 % aux hôtels au-delà de 50 coffrets |
| Distribution | Boutique-atelier, site e-commerce, épiceries fines, vente directe aux hôtels |
| Communication | Instagram et TikTok (recettes, fabrication), dégustations en boutique, salons du terroir ; budget 30 000 DH par an |
| Axe opérationnel | Actions |
|---|
| Approvisionnement | Contrats annuels avec 3 coopératives ; stock de sécurité d'amandes de 15 jours |
| Production | Production par lots, fiche de contrôle qualité par lot, capacité 1 500 pots par mois |
| Distribution | Livraison en ville par le véhicule de l'entreprise ; transporteur pour les commandes en ligne |
| Commercial | Prospection de 30 hôtels ; offres Ramadan et fêtes |
| Ressources humaines | Recrutement de 2 ouvrières formées à l'hygiène ; 3e ouvrière en année 3 |
| Financier | Suivi mensuel de la trésorerie ; recherche d'une ligne de crédit de campagne avant le Ramadan |
Étape 10 — Le cycle d'exploitation et le BFR
Achatamandes, argan, miel, pots (30 % comptant, 70 % à 30 jours)
➜
Productiontorréfaction, broyage, mélange, mise en pot
➜
Stockmatières et produits finis : 40 000 DH en moyenne
➜
Vente60 % comptant (boutique, en ligne), 40 % à 30 jours (hôtels)
➜
Encaissement
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|
| DÉS | 40 000 ÷ 511 000 × 360 | 28,18 jours |
| Créances clients moyennes | 400 000 × 30 ÷ 360 | 33 333 DH |
| DRCC | 33 333 ÷ 1 000 000 × 360 | 12 jours |
| Dettes fournisseurs moyennes | 511 000 × 70 % × 30 ÷ 360 | 29 808 DH |
| DCF | 29 808 ÷ 511 000 × 360 | 21 jours |
| Cycle d'exploitation | 28,18 + 12 − 21 | 19,18 jours |
| BFR | 40 000 + 33 333 − 29 808 | 43 525 DH |
Le BFR (43 525 DH) est couvert par le stock initial (40 000 DH) et la trésorerie de départ prévus dans le plan de financement.
Étape 11 — Investissements et plan de financement
| Besoins de démarrage | Montant (DH) | Ressources | Montant (DH) |
|---|
| Frais de constitution | 5 000 | Apports des associés (capital) | 150 000 |
| Site web e-commerce | 10 000 | Compte courant d'associés | 30 000 |
| Aménagement du local | 40 000 | Emprunt bancaire (6 %, 5 ans) | 180 000 |
| Matériel de production | 120 000 | | |
| Matériel informatique | 15 000 | | |
| Véhicule utilitaire | 90 000 | | |
| Dépôt de garantie du local | 8 000 | | |
| Stock initial | 40 000 | | |
| Trésorerie de départ | 32 000 | | |
| Total des besoins | 360 000 | Total des ressources | 360 000 |
| Année | Capital début | Intérêts (6 %) | Amortissement | Annuité | Capital fin |
|---|
| 1 | 180 000 | 10 800 | 36 000 | 46 800 | 144 000 |
| 2 | 144 000 | 8 640 | 36 000 | 44 640 | 108 000 |
| 3 | 108 000 | 6 480 | 36 000 | 42 480 | 72 000 |
| 4 | 72 000 | 4 320 | 36 000 | 40 320 | 36 000 |
| 5 | 36 000 | 2 160 | 36 000 | 38 160 | 0 |
| Immobilisation | Valeur | Durée | Dotation annuelle |
|---|
| Frais de constitution | 5 000 | 5 ans | 1 000 |
| Site web | 10 000 | 5 ans | 2 000 |
| Aménagement | 40 000 | 5 ans | 8 000 |
| Matériel de production | 120 000 | 10 ans | 12 000 |
| Matériel informatique | 15 000 | 5 ans | 3 000 |
| Véhicule utilitaire | 90 000 | 5 ans | 18 000 |
| Total | 280 000 | | 44 000 |
Étape 12 — Le chiffre d'affaires et les charges prévisionnels
| Produit | Quantité année 1 | Prix HT | CA | Coût matières unitaire | Coût matières total |
|---|
| Amlou 250 g | 12 000 | 45 | 540 000 | 22 | 264 000 |
| Huile d'argan 250 ml | 4 000 | 70 | 280 000 | 38 | 152 000 |
| Coffret cadeau | 1 000 | 180 | 180 000 | 95 | 95 000 |
| Total | | | 1 000 000 | | 511 000 |
Hypothèses : CA + 20 % en année 2 (1 200 000 DH) et + 15 % en année 3 (1 380 000 DH) ; même structure de coûts variables. Autres charges variables (commissions, transport sur ventes) : 4 % du CA.
| Charges de personnel (année 1) | Salaire brut mensuel | Brut annuel |
|---|
| Gérant | 6 000 | 72 000 |
| Commerciale | 5 000 | 60 000 |
| 2 ouvrières (3 500 DH chacune, au-dessus du SMIG) | 7 000 | 84 000 |
| Total brut | | 216 000 |
| Charges patronales (CNSS, AMO, taxe de formation ≈ 21 %) | | 45 360 |
| Coût total du personnel | | 261 360 |
Simplifications
Le taux de charges patronales est arrondi à 21 % ; dans un vrai dossier, utilisez les taux CNSS/AMO en vigueur. Une entreprise nouvelle est exonérée de taxe professionnelle pendant 5 ans et de cotisation minimale pendant 36 mois ; on retient un IS de 20 %.
Charges externes fixes de l'année 1 : loyer 48 000 ; eau et électricité 12 000 ; communication 30 000 ; assurances 6 000 ; honoraires comptables 12 000 ; téléphone et Internet 6 000 ; divers 10 000, soit 124 000 DH (130 000 en année 2, 136 000 en année 3). En année 3, une 3e ouvrière est recrutée (3 500 × 12 × 1,21 = 50 820 DH).
Étape 13 — Le compte de résultat prévisionnel
| Élément (DH) | Année 1 | Année 2 | Année 3 |
|---|
| Chiffre d'affaires | 1 000 000 | 1 200 000 | 1 380 000 |
| − Charges variables (55,1 %) | 551 000 | 661 200 | 760 380 |
| = Marge sur coût variable (44,9 %) | 449 000 | 538 800 | 619 620 |
| − Charges de personnel | 261 360 | 261 360 | 312 180 |
| − Charges externes fixes | 124 000 | 130 000 | 136 000 |
| − Dotations aux amortissements | 44 000 | 44 000 | 44 000 |
| − Intérêts de l'emprunt | 10 800 | 8 640 | 6 480 |
| = Résultat avant impôt | 8 840 | 94 800 | 120 960 |
| − IS (20 %) | 1 768 | 18 960 | 24 192 |
| = Résultat net | 7 072 | 75 840 | 96 768 |
Étape 14 — Le seuil de rentabilité
| Élément | Année 1 | Année 2 |
|---|
| Charges fixes | 440 160 | 444 000 |
| Taux de MCV | 44,9 % | 44,9 % |
| Seuil de rentabilité | 440 160 ÷ 0,449 = 980 312 DH | 444 000 ÷ 0,449 = 988 864 DH |
| Point mort | 980 312 ÷ 1 000 000 × 12 = 11,76 mois | 988 864 ÷ 1 200 000 × 12 = 9,89 mois |
En année 1, le seuil est atteint fin décembre : l'entreprise est tout juste rentable, ce qui est normal pour une création. En année 2, il est atteint vers la fin octobre et le bénéfice augmente nettement.
Étape 15 — La rentabilité du projet
| Année | Résultat net | + Amortissements | = CAF | CAF cumulée | CAF actualisée (10 %) |
|---|
| 1 | 7 072 | 44 000 | 51 072 | 51 072 | 46 429,09 |
| 2 | 75 840 | 44 000 | 119 840 | 170 912 | 99 041,32 |
| 3 | 96 768 | 44 000 | 140 768 | 311 680 | 105 761,08 |
| 4 (hypothèse : comme l'année 3) | | | 140 768 | 452 448 | 96 146,44 |
| 5 (hypothèse : comme l'année 3) | | | 140 768 | 593 216 | 87 405,85 |
| Total actualisé | | | | | 434 783,79 |
- Délai de récupération de l'investissement (280 000 DH) : 2 ans + (280 000 − 170 912) ÷ 140 768 = 2,77 ans, soit environ 2 ans et 9 mois.
- VAN sur 5 ans = 434 783,79 − 280 000 = 154 783,79 DH > 0.
- Conclusion : le projet est rentable et viable : rentabilité positive dès l'année 1, investissement récupéré en moins de 3 ans, VAN positive. Point de vigilance : la première année est fragile (résultat faible), il faut suivre de près les ventes et la trésorerie.
Étape 16 — Le plan de trésorerie de l'année 1 (par trimestre)
Hypothèses : ventes régulières (250 000 DH par trimestre) ; les hôtels (40 %) paient à 30 jours ; achats de matières : 127 750 DH par trimestre (30 % comptant, 70 % à 30 jours) ; l'annuité d'emprunt est payée en fin d'année ; l'IS de l'année 1 est payé l'année suivante.
| Élément (DH) | T1 | T2 | T3 | T4 |
|---|
| Apports, compte courant, emprunt | 360 000 | — | — | — |
| Ventes encaissées comptant (60 %) | 150 000 | 150 000 | 150 000 | 150 000 |
| Ventes hôtels encaissées | 66 667 | 100 000 | 100 000 | 100 000 |
| Total encaissements | 576 667 | 250 000 | 250 000 | 250 000 |
| Investissements et dépôt de garantie | 288 000 | — | — | — |
| Stock initial | 40 000 | — | — | — |
| Achats de matières payés | 97 942 | 127 750 | 127 750 | 127 750 |
| Autres charges variables | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Personnel | 65 340 | 65 340 | 65 340 | 65 340 |
| Charges externes | 31 000 | 31 000 | 31 000 | 31 000 |
| Annuité d'emprunt | — | — | — | 46 800 |
| Total décaissements | 532 282 | 234 090 | 234 090 | 280 890 |
| Solde du trimestre | 44 385 | 15 910 | 15 910 | − 30 890 |
| Trésorerie fin de trimestre | 44 385 | 60 295 | 76 205 | 45 315 |
La trésorerie reste toujours positive ; la baisse du 4e trimestre vient du paiement de l'annuité d'emprunt.
Étape 17 — Le tableau de bord
| Indicateur | Objectif T1 | Réalisé T1 | Écart | Action corrective |
|---|
| CA du trimestre | 250 000 DH | 230 000 DH | − 8 % | Relancer les hôtels, offre spéciale en ligne |
| Taux de MCV | 44,9 % | 43,5 % | − 1,4 point | Renégocier le prix des amandes |
| Nombre de contrats hôtels | 8 | 9 | + 1 | Continuer la prospection |
| Délai moyen de paiement des hôtels | 30 jours | 38 jours | + 8 jours | Relances écrites à J + 5, escompte de 2 % pour paiement à 10 jours |
| Trésorerie fin de trimestre | ≥ 30 000 DH | 41 000 DH | Conforme | — |
| Taux de produits non conformes | ≤ 2 % | 1,2 % | Conforme | — |
| Clients satisfaits | ≥ 90 % | 93 % | Conforme | — |
Étape 18 — Le rapport d'activité et l'exposé
| Plan du rapport écrit | Plan de l'exposé (10 à 12 diapositives) |
|---|
| 1. Introduction : l'équipe et le projet | 1. Titre, logo, équipe |
| 2. Présentation de l'entreprise (fiche signalétique, forme juridique, organigramme) | 2. L'idée et le besoin (QQOQCP) |
| 3. Étude du marché et diagnostic (couples produit/marché, PESTEL, SWOT) | 3. Fiche signalétique et forme juridique |
| 4. Stratégie et plan d'action (objectifs SMART, mix marketing, 6 axes) | 4. Organigramme et rôles |
| 5. Étude financière (investissements, financement, CPC, seuil, trésorerie, rentabilité) | 5. Marché, concurrents et SWOT |
| 6. Pilotage (tableau de bord) | 6. Stratégie et mix marketing |
| 7. Bilan du travail en équipe : difficultés, points forts, points à améliorer | 7. Plan de financement |
| 8. Conclusion : viabilité du projet et perspectives | 8. Résultats prévisionnels et seuil de rentabilité |
| Annexes : tableaux Excel, questionnaire, devis | 9. Rentabilité et trésorerie ; 10. Tableau de bord ; 11. Conclusion ; 12. Questions |
À retenir
- Suivre toujours le même ordre : idée → identité → organisation → marché → stratégie → chiffres → rentabilité → pilotage → présentation.
- Chaque chiffre doit être cohérent avec les autres (capacité, CA, achats, salaires, trésorerie).
- Présenter les calculs en tableaux et toujours conclure sur la viabilité du projet.