Le circuit (ou canal) de distribution est le chemin que suit un produit du producteur jusqu'au consommateur final. Sa longueur dépend du nombre d'intermédiaires.
| Circuit | Définition | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|---|
| Ultracourt (direct) | Vente directe du producteur au consommateur, sans intermédiaire | Contact direct avec le client ; pas de marge intermédiaire ; vente et paiement rapides | Difficile de toucher beaucoup de clients ; charge logistique pour le producteur ; il assure seul la promotion |
| Court | Un seul intermédiaire, souvent un détaillant | Économie de la marge du grossiste ; meilleure connaissance du marché | Plus de stocks à gérer ; risque client plus élevé ; plus d'investissement en promotion et force de vente |
| Long | Plusieurs intermédiaires (grossiste, demi-grossiste, détaillant…) | Large couverture géographique ; régulation des ventes grâce au stockage chez les intermédiaires | Contrôle du produit et du prix difficile pour le producteur ; dépendance envers les grossistes |
Schéma : Fabricant → (Grossiste) → (Demi-grossiste) → (Détaillant) → Client final. Le détaillant peut être indépendant, intégré (centrale d'achat), associé, ou vendre à distance.
Avoir un bon produit ne suffit pas : il faut un système de distribution efficace et rentable, adapté à la structure de l'entreprise, à ses objectifs, à ses moyens financiers, au produit et au marché visé. La formule choisie doit rester flexible.
| Aspect | Questions à examiner |
|---|---|
| Marketing | Pénétration du marché, contrôle de la distribution, durabilité de la marque, communication, couverture géographique, contrôle de la concurrence, maîtrise du prix final, destination finale du produit |
| Gestion | Prévisions de ventes, stocks à l'étranger, planning de production, respect des marges, objectifs commerciaux |
| Financier | Frais de trésorerie, sécurité des paiements, rapidité de réalisation du CA |
| Administratif | Licences d'importation, facturation, suivi des encaissements, procédures douanières |
| Logistique | Transport international, dédouanement, service après-vente |
| Juridique | Modifications d'implantation, propriété de la clientèle, protection des brevets, réglementation locale |
| Action commerciale | Déplacements, animation de la force de vente, foires et salons, barrières linguistiques |
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Il existe trois grandes catégories :
| Exportation contrôlée (vente avec maîtrise de la commercialisation) | Exportation concertée (vente en coopération) | Exportation sous-traitée (vente à des intermédiaires) |
|---|---|---|
| Vente directe | Groupement d'exportateurs | Société de commerce international |
| Représentant salarié | Portage (piggy-back) | Société de gestion export (SGE) |
| Agent commissionné | Franchise | Bureau d'achat / centrale d'achat |
| Bureau de représentation, succursale (bureau de vente) | Joint-venture (filiale commune) | Importateur (non exclusif) |
| Filiale commerciale | Licence | Concessionnaire (importateur exclusif), commissionnaire, courtier |
L'entreprise garde le contrôle de sa politique commerciale (prix, communication, commandes), depuis son pays ou par une implantation à l'étranger. Elle assume tous les risques et a besoin de plus de moyens.
| Mode | Description | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|---|
| Vente directe | Vente par la force de vente depuis le pays d'origine (marketing direct, appels d'offres, foires, Internet) | Pas d'intermédiaire ; maîtrise totale ; lien direct avec le client | Couverture limitée ; gestion des commandes complexe ; CA irrégulier ; SAV difficile |
| Représentant salarié | Salarié de l'entreprise, sur place, qui prospecte, prend des commandes et informe sur le marché | Présence locale ; bonne information ; contrôle de la politique commerciale | Coût élevé (salaire, déplacements) ; risque commercial pour l'entreprise ; recrutement difficile |
| Agent commissionné | Intermédiaire indépendant qui vend au nom et pour le compte de l'exportateur, payé à la commission | Connaît le marché ; coût variable ; l'entreprise garde le contrôle des prix | Risque commercial pour l'exportateur ; dépend des compétences de l'agent ; conflits s'il est multicartes |
| Bureau de représentation | Structure permanente qui observe le marché, coordonne et promeut les ventes | Observation du marché ; coordination du réseau ; communication locale | Missions limitées souvent à la prospection |
| Succursale (bureau de vente) | Service décentralisé du siège, sans personnalité juridique propre | Présence locale ; mise en œuvre de la politique commerciale ; coût inférieur à une filiale | Commandes gérées par la maison mère ; investissement lourd ; choix du responsable crucial |
| Filiale commerciale | Société de droit local, juridiquement indépendante, dont l'exportateur détient le capital (en majorité) | Connaissance du marché ; présence durable ; meilleure image ; service client réactif | Coût fixe élevé ; engagement à long terme ; soumise au droit local ; contrôle financier difficile |
L'entreprise confie tout ou partie de la commercialisation à des intermédiaires qui ont déjà les réseaux et les compétences. Risques et investissements faibles, mais peu ou pas de contrôle sur le marché.
| Intermédiaire | Définition | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|---|
| Commissionnaire | Agit en son propre nom mais pour le compte de l'exportateur ; gère toute l'opération et encaisse après paiement du client | Prospection simplifiée ; risque limité (clause ducroire : il garantit le paiement) | Risque commercial pour l'exportateur sans clause ducroire ; dépendance envers ses compétences |
| Courtier | Met en relation vendeur et acheteur, sans prendre possession des produits | Facilite la mise en relation ; rémunéré au succès | Aucune obligation de résultat ; pas de suivi de la commercialisation |
| Bureau d'achat / centrale d'achat | Structure qui achète pour une chaîne de magasins étrangère, au meilleur prix, dans le pays de l'exportateur | Pas de prospection ; vente dans le pays de l'exportateur ; risque financier faible | Produits très compétitifs exigés ; commandes ponctuelles ; aucune information sur le marché final |
| Importateur (non exclusif) | Commerçant étranger qui achète ferme et revend en son nom, sans exclusivité | Prend en charge prospection et distribution ; risque de change réduit | Dépendance envers ses performances ; risque d'impayé concentré |
| Concessionnaire (importateur exclusif) | Importateur qui a l'exclusivité d'un territoire par un contrat de concession | Risques transférés à l'importateur ; commandes simplifiées ; SAV possible | Perte de contact direct avec le marché ; dépendance commerciale |
| Société de commerce international (SCI) | Négociant qui achète pour son propre compte et revend à l'étranger en son nom | Expertise sur des marchés difficiles ; vente réalisée sur le marché local | Perte totale du contrôle ; marges faibles ; peut vendre des produits concurrents |
| Société de gestion export (SGE) | Société de service qui joue le rôle de service export de l'entreprise, au nom de celle-ci (abonnement + commission) | Pénétration rapide ; faible investissement initial | Coordination indispensable ; risque commercial à la charge de l'exportateur |
| Transfert de technologie | L'exportateur fournit la conception et confie fabrication et vente à une société étrangère (brevet, licence) | Accès aux marchés fermés ; pas d'investissement lourd | Risque de contrefaçon ; l'acheteur peut devenir un concurrent |
L'entreprise collabore avec d'autres entreprises, marocaines ou étrangères, pour partager les coûts et les risques.
| Formule | Définition | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|---|
| Groupement d'exportateurs | Association de PME qui mettent en commun leurs ressources pour exporter | Synergie (1 + 1 > 2) ; économies d'échelle ; coûts réduits | Produits complémentaires et non concurrents exigés ; règles strictes |
| Portage (piggy-back) | Une grande entreprise met son réseau commercial à l'étranger au service d'une PME | Accès rapide à un marché difficile ; faible investissement et risque | Peu de contrôle sur les ventes ; dépendance ; conflit d'intérêts possible |
| Joint-venture (filiale commune) | Société créée avec un ou plusieurs partenaires locaux, qui partagent capital, savoir-faire et risques | Connaissance et acceptation locales ; partage des coûts et des risques | Coûts fixes ; engagement long ; montage juridique complexe ; conflits entre partenaires |
| Franchise | Le franchiseur cède au franchisé le droit d'exploiter sa marque et son savoir-faire sur une zone, contre rémunération | Développement rapide avec risque limité ; contrôle de l'image | Dépend de la notoriété de la marque ; contrôle du franchisé difficile |
| Licence | Le concédant accorde au licencié le droit d'utiliser ses droits de propriété intellectuelle (brevet, marque, procédé) contre une redevance (royalty) | Développement rapide et peu coûteux ; revenus réguliers | Perte partielle de contrôle ; le licencié peut devenir un concurrent ; risque de contrefaçon |
Certains pays (Chine, Émirats arabes unis, Inde…) interdisent les sociétés détenues à 100 % par des étrangers : la joint-venture avec un partenaire local devient un passage obligé.
Aucun mode n'est optimal dans toutes les situations. L'exportateur arbitre selon trois familles de facteurs :
| Facteurs liés à… | Éléments | Conséquence |
|---|---|---|
| L'entreprise | Expérience internationale, temps disponible, ressources humaines et financières, objectifs (contrôle, rapidité), possibilités d'évolution | Expérimentée et riche → exportation contrôlée ; débutante ou PME → intermédiaires ou partenaires ; marché mal connu → agent ou importateur non exclusif pour commencer |
| Le produit | Niveau technique (besoin de SAV), valeur ajoutée (marges), contraintes de stockage, image de marque | Produit technique ou à forte image → implantation ou contrôle étroit ; stockage important → succursale, filiale, concessionnaire |
| Le marché | Potentiel, consommateurs (nombre, dispersion), accessibilité juridique, risque politique, concurrence, structure de la distribution | Fort potentiel → filiale ou joint-venture ; risque politique élevé → modes indirects ; forte concurrence → modes directs ou partenariat |
À l'examen, on demande souvent de choisir entre un bureau de vente (ou filiale, succursale) et un importateur exclusif « du point de vue comptable », puis de vérifier si ce choix est pertinent « du point de vue commercial ».
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Identifiez le mode de présence : a) un Allemand achète ferme les tapis d'une coopérative de Taznakht et les revend à son compte avec l'exclusivité pour l'Allemagne ; b) cinq PME marocaines de cosmétiques partagent un stand et un commercial à Dubaï ; c) la RAM transporte et vend en Afrique les produits d'une petite conserverie dans ses boutiques ; d) une enseigne marocaine de café autorise un Sénégalais à ouvrir des cafés à son enseigne contre une redevance ; e) un intermédiaire touche 5 % des ventes qu'il réalise au nom de l'exportateur ; f) une entreprise crée au Ghana une société de droit ghanéen dont elle détient 100 % du capital.
| Cas | Mode | Catégorie |
|---|---|---|
| a | Concessionnaire (importateur exclusif) | Exportation sous-traitée |
| b | Groupement d'exportateurs | Exportation concertée |
| c | Portage (piggy-back) | Exportation concertée |
| d | Franchise | Exportation concertée |
| e | Agent commissionné | Exportation contrôlée |
| f | Filiale commerciale | Exportation contrôlée |
Compte tenu des éléments ci-dessous : 1) quel mode de présence sur le marché brésilien est à privilégier du point de vue comptable ? 2) Cette solution est-elle appropriée du point de vue commercial ?
| Éléments | 2015 | 2016 | 2017 | Total |
|---|---|---|---|---|
| Chiffre d'affaires | 225 000 | 450 000 | 1 580 000 | |
| Loyer | 500 × 12 = 6 000 | 6 000 × 1,01 = 6 060 | 6 060 × 1,01 = 6 120,60 | |
| Secrétaire | 2 400 | 2 400 | 2 400 × 1,03 = 2 472 | |
| Salaire fixe du commercial | 250 × 12 = 3 000 | 3 000 | 3 000 | |
| Commission (5 %) | 11 250 | 22 500 | 79 000 | |
| Technicien(s) | 3 600 | 3 600 × 2 = 7 200 | 7 200 | |
| Maintenance (1,5 %) | 3 375 | 6 750 | 23 700 | |
| Coût du bureau de vente | 29 625 | 47 910 | 121 492,60 | 199 027,60 |
| Coût de l'importateur (25 %) | 56 250 | 112 500 | 395 000 | 563 750 |
1) Du point de vue comptable, le bureau de vente est à privilégier : 199 027,60 $ sur trois ans contre 563 750 $ pour l'importateur exclusif.
2) Oui, si l'entreprise dispose de ressources humaines performantes sur les plans technique et commercial et d'un service après-vente opérationnel : le bureau de vente lui permet en plus de garder le contrôle du marché et le contact avec les clients.
AZBANE hésite entre un importateur exclusif et l'ouverture d'un bureau de vente.
1) Présentez les avantages et les inconvénients de chaque solution. 2) Calculez le coût de chaque solution. Que pensez-vous ?
1)
| Mode | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|
| Bureau de vente | Présence et contrôle de la politique commerciale ; meilleure marge, donc baisse de prix possible ; coût inférieur à une filiale | Investissement et gestion à la charge de l'entreprise ; prospection plus complexe ; choix du responsable délicat |
| Importateur exclusif | Risque de change réduit (vente en devise nationale) ; risque d'impayé reporté sur l'importateur ; peu d'investissement | Dépendance envers les performances du distributeur ; perte de contact avec le marché ; marge réduite |
2)
| Éléments | 2021 | 2022 | 2023 | Total |
|---|---|---|---|---|
| Chiffre d'affaires | 800 000 | 800 000 × 1,20 = 960 000 | 960 000 × 1,25 = 1 200 000 | |
| Loyer | 500 × 12 = 6 000 | 6 000 | 6 000 × 1,10 = 6 600 | |
| Secrétaire | 4 900 + 300 × 4 = 6 100 | 6 100 | 6 100 | |
| Salaire du vendeur | 800 × 12 = 9 600 | 9 600 | 9 600 | |
| Commission (2 %) | 16 000 | 19 200 | 24 000 | |
| Autres charges (1,5 %) | 12 000 | 14 400 | 18 000 | |
| Coût du bureau de vente | 49 700 | 55 300 | 64 300 | 169 300 |
| Coût de l'importateur | 800 000 × 25 % + 3 000 = 203 000 | 960 000 × 25 % + 3 000 = 243 000 | 1 200 000 × 25 % = 300 000 | 746 000 |
Le bureau de vente coûte 169 300 € contre 746 000 € pour l'importateur : AZBANE a intérêt à ouvrir un bureau de vente, d'autant que le CA prévu est élevé et en forte croissance.
Pour chaque critère, indiquez si la solution est souhaitable (A), acceptable (B) ou à rejeter (C) : filiale commerciale, agent commissionné, concessionnaire.
| Critère | Filiale | Agent | Concessionnaire |
|---|---|---|---|
| Vous souhaitez maîtriser la commercialisation | |||
| Vous êtes prêt à investir dans le réseau de vente | |||
| Votre produit a besoin d'un service après-vente | |||
| Vous voulez être présent dans de nombreux points de vente | |||
| Vous souhaitez une politique d'image |
| Critère | Filiale | Agent | Concessionnaire |
|---|---|---|---|
| Maîtriser la commercialisation | A | B | C |
| Investir dans le réseau de vente | A | C | C |
| Besoin d'un SAV | A | C | A |
| Présence dans de nombreux points de vente | B | B | A |
| Politique d'image | A | B | B |
La filiale donne le maximum de contrôle mais coûte cher ; l'agent ne stocke pas et n'assure pas de SAV ; le concessionnaire, qui achète et stocke, peut assurer le SAV et une large distribution, mais l'exportateur contrôle moins sa politique commerciale.
Les vidéos de ce chapitre seront bientôt disponibles.