M211 : Marketing international

Partie théorique

Les mouvements d'internationalisation constituent une réponse à la saturation progressive du marché domestique ou à son exiguïté. L'étroitesse du marché local contraint l'entreprise à trouver des débouchés extérieurs. L'émergence de nouveaux marchés (PVD, pays de l'Est, Mercosur) encourage ce mouvement. L'internationalisation permet ainsi d'augmenter les parts de marché et les volumes et donc de profiter d'économies d'échelle ou de champ : les frais fixes et les dépenses de production, mais aussi de recherche et développement ou de marketing sont amortis.

L'internationalisation compense une trop grande dépendance de l'activité vis-à-vis d'une zone géographique. Certaines régions peuvent être touchées par une forte récession économique, une crise boursière ou des troubles politiques qui dégradent les résultats de l'entreprise. Réciproquement, l'internationalisation peut aussi fragiliser une entreprise. Elle permet enfin de diminuer ses coûts et de renforcer sa position : certains pays offrent des coûts salariaux intéressants pour les entreprises qui y délocalisent certains éléments de leur chaîne de valeur (production, mais aussi comptabilité ou gestion des systèmes d'information) ; certains pays offrent aussi des infrastructures favorables, créent des zones franches, diminuent la pression fiscale et les barrières réglementaires.

Des entreprises adoptent une stratégie d'internationalisation :

• Michelin profite du développement des programmes autoroutiers en Chine. La Chine représente 28 % du marché mondial du pneu poids lourd, et le potentiel est d'autant plus élevé que les manufacturiers chinois sont en retard technologiquement : les pneus à carcasse radiale ne représentent que 20 % du marché chinois.
• Dans le secteur pharmaceutique, les dépenses de R&D sont élevées : il est crucial de les amortir grâce à une présence mondiale.
• L'internationalisation de Domino's Pizza répond à la saturation du marché américain de la livraison de pizza et à l'accroissement de la concurrence.
• Spécialisé dans les vêtements pour enfants, Klein est confronté à la maturité du marché français : il mise sur l'Espagne, l'Italie, le Portugal et la Grèce ; l'international représente plus de 60 % de son chiffre d'affaires.
• Seb a vu ses résultats baisser pour la première fois de façon significative à la fin des années 1990 à cause de la crise des marchés asiatiques, de la dévaluation du réal brésilien et surtout de la crise en Russie, où le groupe réalisait près de 10 % de ses ventes.

Travail à faire :

1. Proposez une définition du marketing international et du marketing à l'exportation.
2. Quelles sont les prescriptions stratégiques de l'analyse SWOT ?
3. Plus généralement, présentez les déterminants (facteurs) de la stratégie d'internationalisation des entreprises.
4. Quelles sont les étapes du cycle de vie du produit à l'international ?

Partie pratique

Isigny-Sainte-Mère fabrique et commercialise des produits laitiers (lait, beurre, fromage…). L'entreprise cherche à diversifier ses débouchés vers les PECO, en particulier la Pologne. Elle participe à l'ANUGA, salon international de l'alimentation de Cologne, très fréquenté par les intermédiaires polonais.

• Participants : 4 (le directeur export et 3 collaborateurs) ; arrivée à Cologne le 9 octobre en fin d'après-midi, départ le 16 octobre au matin.
• Voyage : transfert province / Roissy-CDG : 80 € l'aller-retour par personne ; vol Roissy-Cologne : 402 € l'aller-retour par personne, transferts inclus.
• Séjour : hôtel : 200 € la nuit par personne (logement, petit-déjeuner, transferts salon-hôtel et dîner) ; déjeuner et collation : 30 € par personne et par jour (sauf le jour d'arrivée).
• Stand : stand aménagé de 12 m² ; réfrigérateur pour les produits frais : 71 €.
• Communication : communication commerciale traduite : 250 € ; annonce d'une demi-page dans le catalogue ; pas d'inscription au répertoire des marchandises.
• Autres : coût de revient des marchandises exposées (distribuées gratuitement) : 2 650 € ; transport des marchandises, assurance comprise : 290,84 € ; tarifs : stand nu 158 € le m², stand aménagé 232 € le m² ; énergie : forfait de 3,50 € le m² + taxe de 0,82 € le m² ; kit médiatique de base obligatoire : 340 € (répertoire des marchandises facultatif).

1. Calculez le budget alloué à cette opération de prospection.
2. Citez les raisons de la participation à des salons.

Partie théorique

Les mouvements d'internationalisation constituent une réponse à la saturation progressive du marché domestique ou à son exiguïté. L'étroitesse du marché local contraint l'entreprise à trouver des débouchés extérieurs. L'émergence de nouveaux marchés (PVD, pays de l'Est, Mercosur) encourage ce mouvement. L'internationalisation permet ainsi d'augmenter les parts de marché et les volumes et donc de profiter d'économies d'échelle ou de champ : les frais fixes et les dépenses de production, mais aussi de recherche et développement ou de marketing sont amortis.

L'internationalisation compense une trop grande dépendance de l'activité vis-à-vis d'une zone géographique. Certaines régions peuvent être touchées par une forte récession économique, une crise boursière ou des troubles politiques qui dégradent les résultats de l'entreprise. Réciproquement, l'internationalisation peut aussi fragiliser une entreprise. Elle permet enfin de diminuer ses coûts et de renforcer sa position : certains pays offrent des coûts salariaux intéressants pour les entreprises qui y délocalisent certains éléments de leur chaîne de valeur (production, mais aussi comptabilité ou gestion des systèmes d'information) ; certains pays offrent aussi des infrastructures favorables, créent des zones franches, diminuent la pression fiscale et les barrières réglementaires.

Des entreprises adoptent une stratégie d'internationalisation :

• Michelin profite du développement des programmes autoroutiers en Chine. La Chine représente 28 % du marché mondial du pneu poids lourd, et le potentiel est d'autant plus élevé que les manufacturiers chinois sont en retard technologiquement : les pneus à carcasse radiale ne représentent que 20 % du marché chinois.
• Dans le secteur pharmaceutique, les dépenses de R&D sont élevées : il est crucial de les amortir grâce à une présence mondiale.
• L'internationalisation de Domino's Pizza répond à la saturation du marché américain de la livraison de pizza et à l'accroissement de la concurrence.
• Spécialisé dans les vêtements pour enfants, Klein est confronté à la maturité du marché français : il mise sur l'Espagne, l'Italie, le Portugal et la Grèce ; l'international représente plus de 60 % de son chiffre d'affaires.
• Seb a vu ses résultats baisser pour la première fois de façon significative à la fin des années 1990 à cause de la crise des marchés asiatiques, de la dévaluation du réal brésilien et surtout de la crise en Russie, où le groupe réalisait près de 10 % de ses ventes.

Travail à faire :

1. Proposez une définition de la stratégie d'internationalisation et du marketing pluri-domestique.
2. Quelles sont les raisons de l'internationalisation des entreprises citées ?
3. Quels sont les avantages et les inconvénients des modes de présence suivants : filiale commerciale et filiale commune ?
4. Déterminez les avantages et les inconvénients de la politique de standardisation et d'adaptation.

Partie pratique

Votre chef vous demande de l'aider à trouver le mode de présence à privilégier parmi les alternatives suivantes :

• recruter un agent commissionné pouvant assurer la fidélisation ;
• vendre à un importateur ;
• ouvrir un point de vente.

Annexe 1 :

Annexe 2 :

• Coût d'un agent commissionné : 15 % du CA, avec une augmentation de 2 % la 3^e année.
• Coût d'un importateur : 20 % du CA, avec une augmentation à prévoir de 1 % à partir de la 2^e année.
• Location d'un bureau : 450 $ par mois.
• Secrétariat : 130 $ par mois, + 3 % la 3^e année.
• Commercial : salaire de 400 € par mois + 0,25 % du CA annuel.
• Technicien : 250 $ par mois.
• Parité : 1 $ = 0,95 €.

1. Quel mode de présence faut-il privilégier ? Justifiez par des calculs.
2. Quels sont les avantages et les inconvénients du mode de présence choisi ?

Partie théorique

1. Définissez les termes suivants : avantage concurrentiel, distribution sélective, portage, marketing direct.
2. En quoi consiste un diagnostic externe ?
3. Quels sont les outils de sélection des marchés ?

Partie pratique

Tata Motors a en effet décidé en septembre de fermer cette usine basée à Saragosse, qui connaît des problèmes de compétitivité. L'usine, qui emploie environ 400 personnes, va être arrêtée, mais une certaine incertitude règne sur le sort de sa filiale marocaine Hispano Maroc, basée à Casablanca, dont elle détient 100 %.

Pourtant, selon un porte-parole de Tata cité par le site indien d'information Live Mint : « Il n'y a pas de plan de fermeture pour Hispano Maroc dans le cadre de la fermeture de Tata Hispano Motors en Espagne. Tata Motors va acheter la société marocaine à la société espagnole », sans donner plus de détails sur la transaction financière.

Privée de son relais en Espagne, rien n'indique par ailleurs que la filiale marocaine du groupe soit viable à terme, au vu notamment de la mauvaise santé du marché des autocars.

La chute de la demande en Europe depuis 2008 et la crise économique ont, selon Tata Motors, entraîné pour Tata Hispano des pertes supérieures à 60 millions d'euros au cours des cinq dernières années, dont, en 2012, un déficit de plus de 14 millions d'euros.

Implantée au Maroc en 2000, l'unité de production d'Hispano Maroc, située à Casablanca, possède une surface totale de 13 000 m² et emploie plus de 200 personnes. La filiale marocaine est spécialisée dans le montage de carrosseries pour autobus et autocars.

Tata Motors n'ayant pas trouvé d'acheteur pour son unité en Espagne, le site pourrait être cédé par lots. En Aragon, où cette affaire fait grand bruit, certains évoquent la reprise de l'usine par les salariés. Tata avait acquis en 2005 20 % de cette société, alors nommée Hispano Carrocera, avant de monter à 100 % du capital en 2009.

Outre Tata Hispano, d'autres entreprises, notamment espagnoles, sont présentes dans cette activité au Maroc. Le basque Irizar a inauguré en 2008 une usine de carrosserie d'autocars à Skhirat, au sud-ouest de Rabat. Le catalan Ayats dispose d'une usine à Tétouan. Le portugais Salvador Caetano est, lui, installé à Berrechid, au sud de Casablanca.

1. Pour quelles raisons les entreprises décident-elles de s'internationaliser ?
2. Quels sont les risques que ces entreprises peuvent rencontrer sur les marchés étrangers ?
3. Quelles actions Tata Hispano pourrait-elle mettre en place pour trouver sa place à l'international ?
4. Afin de pénétrer le marché algérien, l'entreprise étudie deux possibilités : un représentant salarié ou un agent commissionné. Comparez ces deux réseaux de vente.
5. Une entreprise commercialise ses produits avec les mêmes caractéristiques sur tous les marchés étrangers où elle est présente. Comment appelle-t-on cette stratégie ?
6. Quels sont les objectifs de la participation à une manifestation commerciale à l'étranger ?
7. À partir des données ci-dessous (en milliards de dollars), calculez la balance commerciale et la demande intérieure.

Exercice 1

La Société Industrielle Oléicole de Fès (SIOF) est une entreprise innovante dans le secteur agroalimentaire marocain. Depuis plus de 50 ans, la SIOF offre à ses consommateurs nationaux et internationaux une large gamme de produits du secteur oléicole.

À la recherche constante d'amélioration, la SIOF investit dans la recherche et développement et s'engage à respecter les standards de qualité internationaux. La trituration des olives, l'extraction d'huile de grignon, le raffinage des huiles alimentaires, le conditionnement d'huile de table, d'huile d'olive et d'huile de tournesol et la conserverie des olives et des câpres représentent le cœur d'activité de l'entreprise. Grâce à ses nombreuses marques fortes et appréciées des Marocains, la SIOF contribue au bien-être de millions de consommateurs.

Inscrite dans une démarche continue d'amélioration et de progrès, la SIOF a obtenu la certification HACCP pour son haut niveau d'exigence en matière de sécurité des denrées alimentaires.

Entreprise responsable et citoyenne, la SIOF s'est inscrite dans une démarche de développement durable et a fait des 3P (People, Planet, Profit) un axe stratégique de développement. Respect et protection de l'environnement, politique d'innovation et d'amélioration de son système de production, écoute et suivi de ses clients : la SIOF met tout en œuvre pour être un acteur majeur du secteur des huiles et des olives, en accord avec son temps.

Au fil des années, grâce à une gestion moderne et à un management innovant, la SIOF a su imposer ses marques. En conciliant son savoir-faire et son investissement aussi bien dans les infrastructures que dans le capital humain, la SIOF occupe aujourd'hui une place de choix sur le marché des oléagineux.

Travail à faire :

1. Expliquez l'analyse SWOT.
2. Établissez le diagnostic interne de la société SIOF.
3. Quel est l'intérêt pour l'entreprise SIOF d'être responsable et citoyenne ?

Exercice 2

La SIOF est déterminée à être la référence dans le secteur des huiles et des olives au Maroc et à l'étranger. Pour cela, la SIOF a établi une stratégie qui se décline en quatre points :

• assurer un service de qualité à l'ensemble de ses clients ;
• offrir un milieu de travail sain, équitable et épanouissant à tous ses employés ;
• respecter les normes de production internationales ;
• accroître sa présence à l'international en étant présente dans les différents salons et en développant une gamme adaptée.

TAF n° 1

1. Quelle est la stratégie de commercialisation poursuivie par la société SIOF ? Justifiez.
2. Présentez deux avantages et deux inconvénients de cette stratégie.
3. Pour approcher le marché sénégalais, l'entreprise hésite entre le représentant salarié et l'agent commissionné. Expliquez ces deux modes de présence.

TAF n° 2

Après avoir participé au Salon international des industries et techniques agroalimentaires à Dakar, la SIOF a décidé de s'engager sur le marché sénégalais.

Estimation des coûts d'implantation pour les deux modes de présence :

• Représentant salarié : location d'un bureau commercial : 300 € par mois ; secrétariat : 200 € par mois ; commercial : salaire fixe de 500 € par mois + commission de 2 % du chiffre d'affaires ; autres charges : 200 € par mois. 1 € = 10,5 DH.
• Agent commissionné : coût de l'agent : 10 % du chiffre d'affaires.

4. Compte tenu de ces éléments, quelle solution faut-il retenir ?
5. Présentez les trois formes de commercialisation à l'étranger.

Partie théorique

Lipton est une marque alimentaire britannique spécialisée dans les soupes, le thé et les boissons à base de thé. Voici certaines des caractéristiques de la marque :

Le thé lui-même, d'abord, provient pour 10 % de la production des 14 000 hectares de plantations qu'Unilever possède en propre. Cette maîtrise d'une partie de l'approvisionnement (alors que les principaux concurrents font appel aux grossistes) permet de maintenir un niveau de qualité constant et de mieux former les équipes aux spécificités du thé, tandis que les liens directs avec les producteurs des 90 % restants permettent de sécuriser les approvisionnements et d'amortir les fluctuations des prix locaux.

La R&D, réalisée par près de 200 biologistes, nutritionnistes, ingénieurs agronomes et experts en arômes, est répartie entre l'Angleterre et le Kenya, alors qu'une cinquantaine de testeurs sont localisés en Inde, en Chine, au Japon et aux États-Unis. Les nouveaux produits se multiplient : des thés parfumés enrichis de morceaux de fruits ou de fleurs aux thés régime et antivieillissement.

Les codes visuels de la marque, jaune et rouge, sont identiques partout. Le packaging est le même, avec un sachet soit classique, soit en forme de pyramide, selon les produits. En revanche, la gamme de produits varie selon les pays. Si le produit vedette, Yellow Label, est présent partout, les autres produits mis en avant changent selon les habitudes locales. Aux Pays-Bas, les thés parfumés en sachets pyramides sont jugés les plus porteurs ; aux États-Unis, les consommateurs raffolent du thé glacé.

En outre, les relations avec les distributeurs et les opérations en magasin sont très ancrées localement. Au Maroc comme en Pologne, les commerciaux dédiés à la marque vont jusqu'à ranger eux-mêmes les boîtes dans les rayons. Ils favorisent l'organisation de « fêtes du thé » avec dégustation et animation des points de vente.

Au Maroc, où les consommateurs préfèrent le thé à la menthe, Lipton a proposé le produit « Infusion Maroc », une préparation aromatisée pour infusion à la menthe, relevée par des notes épicées. Elle est conditionnée en paquets de 20 sachets pyramides et se compose de cannelle, de chicorée, d'églantier, de réglisse, d'écorces d'orange, d'arômes et de menthe. Toutefois, la majorité des Marocains préfèrent préparer leur thé de manière manuelle et traditionnelle plutôt que de manière rapide et instantanée, comme le propose Lipton : ils ont suffisamment de temps pour le faire et en profiter. De plus, un grand nombre d'entre eux considèrent que le produit qui sort de l'usine est malsain et contient des ingrédients nocifs pour le corps humain.

1. Définissez les termes soulignés dans le texte.
2. Précisez deux éléments standardisés et deux éléments adaptés dans la politique produit de Lipton.
3. Citez deux opportunités et deux menaces liées au marché du thé au Maroc.
4. Listez les raisons qui expliquent la réussite du thé Lipton au niveau mondial.

Partie pratique

Vous êtes stagiaire dans une société qui souhaite entamer une campagne de prospection sur deux volets. Vous êtes invité à accompagner votre directeur durant ce voyage.

Données concernant la prospection téléphonique depuis le Maroc :

• nombre de contacts : 500 ;
• coût du fichier de contacts : 2 800 DH ;
• coût d'un appel téléphonique : 4,5 DH TTC la minute ;
• durée moyenne d'un appel : 25 minutes ;
• la société prévoit que 10 % des personnes contactées par téléphone accepteront d'être visitées.

Données concernant la prospection physique :

• durée du séjour : 10 jours ;
• assurance prospection : 3 000 DH ;
• outils commerciaux (plaquettes, argumentaire) : 300 DH par visite ;
• objets promotionnels : 3 500 DH ;
• frais de déplacement : 26 000 DH ;
• frais de restauration : 350 DH le repas par personne ; il faut prévoir trois repas par jour et par personne ;
• voyage aller-retour : 8 200 DH par personne ;
• frais d'hôtel : 1 600 DH par jour et par personne ;
• salaires et charges sociales pendant la durée du séjour : 18 000 DH ;
• dépenses marketing, études de marché, conseils juridiques : 10 000 DH.

1. Calculez le budget prévisionnel de cette opération de prospection.
2. Précisez les objectifs de la prospection à l'international.
3. La réussite de la prospection dépend en grande partie de la phase de préparation. Expliquez.
4. Comparez le représentant salarié et l'agent commissionné en complétant le tableau ci-dessous avec les termes entre parenthèses.

Partie théorique

1. Citez les trois principaux critères de sélection des marchés étrangers.
2. Quels sont les objectifs d'un diagnostic export pour les entreprises désirant exporter leurs produits et services vers les marchés étrangers ?
3. Citez un avantage et un inconvénient de la stratégie d'adaptation du produit.

Partie pratique

Le groupe Renault est un constructeur automobile français fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en 1898, qui se démarque rapidement par ses innovations.

Aujourd'hui, Renault possède des usines et des filiales à travers le monde entier. Le géant français de l'automobile se distingue par la diversité de sa gamme, ses fortes capacités de recherche et développement de nouveaux modèles de voitures ainsi que sa notoriété spontanée.

Toutefois, Renault reste fortement dépendant du marché européen, où il réalise environ 60 % de ses ventes totales. Cette dépendance peut le rendre vulnérable aux fluctuations économiques et politiques dans la région, ce qui peut entraîner une baisse de la demande de voitures neuves.

Par ailleurs, Renault a été critiqué pour la qualité de ses produits, en particulier dans les années 2000. Certaines de ses voitures ont été considérées comme peu fiables et mal conçues, ce qui a entraîné des rappels massifs de véhicules.

Doté d'une population importante (presque 1,4 milliard d'habitants) et d'une main-d'œuvre qualifiée et moins chère, le marché indien a attiré Renault, qui a décidé en 2005 de s'y implanter.

En 2009, c'est la fin de l'aventure de Renault en Inde. Renault annonce qu'il revend à son partenaire indien Mahindra les 49 % de la joint-venture créée pour commercialiser la Logan en Inde.

La Logan, pourtant conçue pour les pays émergents, ne se vend pas en Inde. Trois facteurs majeurs sont généralement évoqués pour expliquer cette contre-performance.

D'abord, la conjoncture économique : la commercialisation de la Logan a commencé en 2007, juste avant la crise financière de 2008.

Ensuite, la Logan a fortement souffert d'une mesure fiscale prise par le gouvernement indien en 2008, pénalisant les véhicules de plus de 4 m de long en les assujettissant à une taxe de 24 %. La Logan, qui mesure 4,25 m, a ainsi vu son prix exploser. Trop chère pour se positionner parmi les voitures low cost et trop petite pour prétendre rivaliser avec les véhicules d'un standing supérieur, elle n'a plus vraiment sa place sur le marché indien.

Enfin, en janvier 2009, le constructeur indien Tata dévoile la voiture la moins chère du monde, la Nano. Elle est commercialisée à 2 000 dollars (trois fois le salaire annuel d'un employé indien de la classe moyenne) dans sa version de base, contre 8 000 dollars pour la Logan.

Or, le marché automobile indien est constitué à 80 % de modèles compacts, un segment en plein essor. Ainsi, la Logan, qui peut paraître low cost à un Français, s'apparente à une voiture de grand luxe pour un Indien.

1. Définissez les termes soulignés.
2. À partir du texte, remplissez la matrice SWOT de Renault sur le marché indien (forces et faiblesses de Renault, opportunités et menaces du marché indien).
3. En matière de distribution, Renault a choisi de créer une filiale commune (joint-venture) en Inde avec la société Mahindra. Citez un avantage et un inconvénient de cette stratégie.
4. Quelles sont les causes principales de l'échec de Renault sur le marché indien ?

Questions de cours (6 pts) : quelles différences faites-vous entre :

1. la matrice BERI et l'analyse PESTEL ;
2. la stratégie de diversification et la stratégie de spécialisation ;
3. le portage et l'agent commissionné ?

Énoncé : distribuer des poupées à l'étranger (société Corolle)

Créée en 1979, Corolle, entreprise française implantée à Langeais près de Tours, est aujourd'hui la marque leader de la poupée haut de gamme en France, distribuée chez les spécialistes du jouet et dans les grands magasins. En 1989, la société Corolle est rachetée par le groupe Mattel.

Les produits continuent à être créés au sein des ateliers Corolle, à Langeais. L'équipe qui crée les produits Corolle à Langeais sélectionne des photos d'enfants à partir desquelles vont être réalisées des sculptures puis des moules qui serviront de base à la fabrication des poupées.

Les poupées Corolle bénéficient d'un très bon rapport qualité/prix et font l'objet de nombreuses normes de qualité. La gamme est particulièrement large : de 0 à 18 mois, les doudous « Babicorolle » sont très doux et ultra légers. En 2006, ils s'enrichissent de nouveautés très originales aux couleurs acidulées et pleines de douceur.

À partir de 18 mois, la famille « Mon Premier » offre tout un univers de jeu complet, adapté à la morphologie des plus petites filles, avec des petits bébés légers, des vêtements faciles à passer et des accessoires de nursery. À partir de 3 ans, la petite fille qui a envie de jouer à la maman trouvera son bonheur dans la famille « Les Classiques », qui compte beaucoup de beaux bébés (en cinq tailles différentes), avec leurs vêtements et accessoires de nursery.

Dans le cadre de la recherche d'un mode de présence en Europe du Nord (Danemark, Suède, Norvège), trois possibilités sont envisagées :

• vente par l'intermédiaire d'un agent commercial exclusif ;
• vente par l'intermédiaire d'un importateur-distributeur ;
• création d'un réseau de franchise autour d'un concept centré sur la poupée et ses accessoires.

Le directeur commercial vous précise un certain nombre de contraintes :

• Corolle souhaite contrôler le prix de vente au client final ;
• Corolle veut développer une politique de marque ;
• Corolle ne souhaite pas financer les stocks de produits à l'étranger ;
• le budget pour les frais de commercialisation sera limité (publicité, documentation) ;
• Corolle désire développer un volume de ventes régulier.

1. Expliquez la différence entre le réseau de franchise et l'agent exclusif. (4 pts)
2. Présentez sous forme de tableau les avantages et les inconvénients de chaque mode. (8 pts)
3. Choisissez, parmi les trois modes présentés dans le texte, le mode d'accès qui répond le mieux aux contraintes définies par le directeur commercial. Justifiez votre réponse. (2 pts)

Partie I

1. Définissez les termes suivants : avantage concurrentiel, distribution sélective, portage, marketing direct.
2. En quoi consiste un diagnostic externe ?

Partie II

Bien avant son introduction en Bourse, la société DARI ne s'est pas limitée au marché local. Depuis 1998, elle exporte son couscous vers une trentaine de pays dont la Russie, les États-Unis, le Canada, le Brésil, le Japon, la République tchèque, le Togo, le Gabon, l'Arabie saoudite et prochainement la Nouvelle-Zélande. Aujourd'hui, la société revendique 80 % des exportations marocaines de couscous. Les pays européens, où réside une forte communauté maghrébine, n'y échappent pas. En Belgique et en France, Dari est d'ailleurs l'une des rares marques marocaines à être référencée dans les grandes et moyennes surfaces, au rayon « produits du monde ».

Pour faire sa place à l'international, qui représente 20 à 25 % de son chiffre d'affaires, Dari aura mis toutes les chances de son côté en s'offrant une présence aux principaux salons de l'agroalimentaire, à l'image du Salon Anuga en Allemagne ou du Salon international de l'agriculture à Paris. Autant de rendez-vous qui permettent à ses dirigeants de nouer des contacts avec des partenaires locaux pour exporter la marque. Dari communique via les supports médiatiques habituels. Un gros budget est d'ailleurs alloué au marketing. Pour son 15^e anniversaire, en 2010, elle s'est offert l'image de Choumicha pour vanter les mérites de son couscous. La même année, les emballages ont été modernisés. Un couscous élaboré à partir de semoule de maïs et un couscous au blé complet ont par ailleurs rejoint les autres variétés sur les rayons. Dari connaît une croissance en volume à deux chiffres depuis ses débuts, au sein de laquelle l'export joue beaucoup.

Récompensée à la 2^e édition des Morocco Awards, la société peut également se vanter de détenir la certification ISO 9001 et, prochainement, la certification ISO 22000.

1. Pour quelles raisons les entreprises décident-elles de s'internationaliser ?
2. Quels sont les risques que ces entreprises peuvent rencontrer sur les marchés étrangers ?
3. Quelles sont les actions mises en œuvre par DARI pour trouver sa place à l'international ?
4. Quels sont les points forts de DARI ?
5. Afin de pénétrer le marché sénégalais, l'entreprise étudie deux possibilités : un représentant salarié ou un agent commissionné. Comparez ces deux réseaux de vente.
6. DARI commercialise ses produits avec les mêmes caractéristiques sur tous les marchés étrangers où elle est présente. A) Comment appelle-t-on cette stratégie ? B) Citez ses avantages et ses limites.

Partie I

1. Définissez les termes suivants : avantage concurrentiel, société de commerce international, salon spécialisé.
2. Comparez l'importateur et le concessionnaire.
3. Citez trois éléments que l'entreprise pourrait ajouter à son coût de revient local pour déterminer son prix de vente à l'export.

Partie II

Fondée en 1970 au Mexique, AMEX a déplacé son siège et son administration à Paris. Spécialisée dans le négoce, l'investissement et l'import-export, AMEX dispose d'une vingtaine de filiales partout dans le monde. Elle emploie 2 200 personnes. Son chiffre d'affaires annuel atteint 100 millions d'euros et sa part de marché varie entre 15 % et 20 % selon les marchés.

Grâce au professionnalisme et au dynamisme de ses équipes, AMEX a pu acquérir des franchises et des droits exclusifs de distribution de nombreux produits de grandes marques internationales.

Pour se conformer à sa vision stratégique, AMEX a saisi l'occasion offerte par les autorités marocaines en matière d'encouragement des IDE (investissements directs étrangers) pour s'installer dans la zone franche de Tanger.

Ainsi, AMEX Maroc, filiale d'AMEX International, est certainement parmi les premières entreprises à démarrer leur activité dans cette zone franche. Ses décideurs veulent faire de cette installation un tremplin et un passage sûr et moins coûteux vers les marchés africains, européens, moyen-orientaux et, en priorité, marocain.

Travail à faire :

1. Expliquez les termes soulignés dans le texte.
2. Quels sont les principaux risques qu'une entreprise peut rencontrer sur les marchés étrangers ?
3. Quelles sont les raisons qui ont poussé AMEX à s'installer à Tanger ?
4. Quelle est cette forme d'internationalisation ?
5. Citez ses avantages et ses inconvénients.
6. L'entreprise aura le choix entre une stratégie de standardisation et une stratégie d'adaptation.
7. Expliquez la différence entre les deux.
8. Quels sont les objectifs de la participation à une manifestation commerciale à l'étranger ?

Partie théorique

1. Donnez une définition de : étude de marché ; standardisation.
2. Selon vos connaissances, quelles sont les stratégies de prix ?
3. Pour mener un diagnostic export, que doit réaliser l'entreprise ?
4. Quelles sont les difficultés rencontrées dans l'étude d'un marché étranger ?
5. Quelles sont les méthodes de fixation du prix ?

Partie pratique

L'entreprise Textile Shop, spécialisée dans la production et la commercialisation de produits textiles, souhaite ouvrir un nouveau site de production dans la région du Nord, où la demande est en forte croissance d'après une étude récente d'un cabinet marketing. Ce cabinet a relevé un certain nombre de remarques après un diagnostic de l'entreprise et de son environnement :

• la concurrence des produits chinois est très acharnée ;
• les produits de substitution sont commercialisés sur le marché informel, sans contrôle ;
• la réforme de l'impôt sur les résultats, au début de l'année, a favorisé la position financière de l'entreprise ;
• absence d'une stratégie commerciale sur le long terme ;
• aucun plan de formation adapté du personnel ;
• l'outil de production de l'entreprise est démodé ;
• le personnel du service logistique est très compétent ;
• faillite d'un concurrent important ;
• pénétration facile des concurrents sur le marché.

Travail à faire : classez ces remarques dans une matrice SWOT.

Créée en 1979, Corolle, entreprise française implantée à Langeais près de Tours, est aujourd'hui la marque leader de la poupée haut de gamme en France, distribuée chez les spécialistes du jouet et dans les grands magasins. En 1989, la société Corolle est rachetée par le groupe Mattel.

Les poupées Corolle bénéficient d'un très bon rapport qualité/prix et font l'objet de nombreuses normes de qualité. La gamme est particulièrement large : de 0 à 18 mois, les doudous « Babicorolle » sont très doux et ultra légers. En 2006, ils s'enrichissent de nouveautés très originales aux couleurs acidulées et pleines de douceur.

Quatre grands principes fondent l'action de la direction :

• la création, la conception et la fabrication de produits exclusivement haut de gamme à forte valeur ajoutée ;
• une écoute attentive des consommateurs, c'est-à-dire des enfants ;
• une recherche incessante de créativité et d'innovation ;
• une volonté permanente de pénétration et de développement sur les marchés étrangers, qui permet une désaisonnalisation de l'activité.

Déjà présente dans 21 pays, Corolle reçoit régulièrement des distinctions en France et à l'étranger. En 17 ans, Corolle a reçu 11 récompenses à l'exportation et 15 en France.

Dans le cadre de la recherche d'un mode de présence en Europe du Nord (Danemark, Suède, Norvège), trois possibilités sont envisagées :

• vente par l'intermédiaire d'un agent commercial exclusif ;
• vente par l'intermédiaire d'un importateur-distributeur ;
• création d'un réseau de franchise autour d'un concept centré sur la poupée et ses accessoires.

Le directeur commercial vous précise un certain nombre de contraintes :

• Corolle souhaite contrôler le prix de vente au client final ;
• Corolle veut développer une politique de marque ;
• Corolle ne souhaite pas financer les stocks de produits à l'étranger ;
• le budget pour les frais de commercialisation sera limité (publicité, documentation) ;
• Corolle désire développer un volume de ventes régulier.

Travail à faire :

1. Recensez dans un tableau un avantage et un inconvénient de chaque possibilité envisagée. (12 pts)
2. Choisissez le mode d'accès qui répond le mieux aux contraintes définies par le directeur commercial (5 pts). Justifiez votre choix. (5 pts)
3. À partir du texte et de vos connaissances, relevez deux forces de l'entreprise Corolle et deux opportunités du marché de l'Europe du Nord. (8 pts)
4. À votre avis, quelle est la stratégie de produit la plus adéquate pour cette entreprise qui souhaite commercialiser ses produits sur les marchés scandinaves ? (4 pts) Justifiez votre réponse. (6 pts)

Exercice 1

Bien avant son introduction en Bourse, la société DARI ne s'est pas limitée au marché local. Depuis 1998, elle exporte son couscous vers une trentaine de pays dont la Russie, les États-Unis, le Canada, le Brésil, le Japon, la République tchèque, le Togo, le Gabon, l'Arabie saoudite et prochainement la Nouvelle-Zélande. Aujourd'hui, la société revendique 80 % des exportations marocaines de couscous. Les pays européens, où réside une forte communauté maghrébine, n'y échappent pas. En Belgique et en France, Dari est d'ailleurs l'une des rares marques marocaines à être référencée dans les grandes et moyennes surfaces, au rayon « produits du monde ».

Pour faire sa place à l'international, qui représente 20 à 25 % de son chiffre d'affaires, Dari aura mis toutes les chances de son côté en s'offrant une présence aux principaux salons de l'agroalimentaire, à l'image du Salon Anuga en Allemagne ou du Salon international de l'agriculture à Paris. Autant de rendez-vous qui permettent à ses dirigeants de nouer des contacts avec des partenaires locaux pour exporter la marque. Dari communique via les supports médiatiques habituels. Un gros budget est d'ailleurs alloué au marketing. Pour son 15^e anniversaire, en 2010, elle s'est offert l'image de Choumicha pour vanter les mérites de son couscous. La même année, les emballages ont été modernisés. Un couscous élaboré à partir de semoule de maïs et un couscous au blé complet ont par ailleurs rejoint les autres variétés sur les rayons. Dari connaît une croissance en volume à deux chiffres depuis ses débuts, au sein de laquelle l'export joue beaucoup.

Récompensée à la 2^e édition des Morocco Awards, la société peut également se vanter de détenir la certification ISO 9001 et, prochainement, la certification ISO 22000.

Travail à faire :

1. Pour quelles raisons les entreprises décident-elles de s'internationaliser ?
2. Quels sont les risques que ces entreprises peuvent rencontrer sur les marchés étrangers ?
3. Quelles sont les actions mises en œuvre par DARI pour trouver sa place à l'international ?
4. En quoi consiste un diagnostic export ?
5. Réalisez le diagnostic export de DARI.
6. DARI commercialise ses produits avec les mêmes caractéristiques sur tous les marchés étrangers où elle est présente. a) Comment appelle-t-on cette stratégie ? b) Citez ses avantages et ses limites.

Exercice 2

Une entreprise marocaine bénéficiant d'une bonne image de ses produits et ayant de réelles capacités productives, financières…, souhaite développer ses activités sur un marché étranger. Elle se trouve devant le choix entre deux modes de présence : un importateur-distributeur ou une filiale commerciale.

1. Donnez la définition de ces deux modes.
2. Présentez leurs avantages et leurs inconvénients.
3. En vous basant sur les données financières présentées en annexe, proposez le meilleur choix pour la société.

Annexe 1 :

Annexe 2 :

Exercice 1

La crise que vivent de nombreux pays subsahariens en raison de la baisse du prix du pétrole et du gaz offre plus que jamais de réelles opportunités d'investissement. C'est notamment le cas en Angola et au Mozambique.

Investir en Afrique subsaharienne n'est pas sans risque. Secteur financier quasi inexistant ou à peine naissant, contrôle du mouvement des capitaux, économie fermée et encore largement nationalisée, liquidités rarement garanties et démocratie fragile : de nombreuses barrières sont encore à lever pour que la région se transforme en terre d'accueil des capitaux étrangers. Pourtant, notre expérience dans la région montre que, malgré leurs difficultés, des pays aussi différents que l'Angola et le Mozambique ont tout pour se faire une place dans l'économie mondiale. Plusieurs signaux indiquent en effet qu'aujourd'hui plus que jamais, il est temps de franchir le Rubicon, à condition d'offrir un véritable projet de développement et de respecter certaines précautions.

Pourquoi investir ?

Le premier signal est économique. Bien qu'encore très peu diversifiées et offrant peu de valeur ajoutée, ces économies comptent sur les richesses de leur sous-sol, en particulier le pétrole, le gaz naturel et les minerais. Soutenus par une croissance mondiale estimée à 3,4 % en 2017 par le FMI, le double en Chine et en Inde, leurs principaux clients, ces marchés sont extrêmement porteurs.

Le deuxième signe est politique. Même si les élections en Angola invitent à une certaine prudence (le président José Eduardo dos Santos, au pouvoir depuis 1979, a annoncé qu'il ne se représenterait pas), la démocratie dans la région a connu des progrès significatifs durant ces dernières années.

Le troisième point positif est la promesse d'un retour sur investissement rapide (de quelques mois à six ans maximum en moyenne) et élevé, en raison d'une forte demande pour de nombreux produits domestiques et industriels, des coûts de main-d'œuvre bas et de l'importance des marges.

Enfin, les difficultés économiques en Angola, et surtout au Mozambique, ont paradoxalement tout pour devenir une force. Que ce soit dans le tourisme, l'agriculture, la logistique, la santé, ou encore l'industrie agroalimentaire et les infrastructures (réseau routier, électricité, rail, etc.), ces pays ont tout à reconstruire. La demande est donc là. La question est maintenant de savoir comment se lancer.

De par la hauteur des coûts de prospection et d'implantation, ces marchés s'adressent avant tout à des investisseurs solides (PME ou grands groupes), familiers de l'Afrique et prêts à proposer un véritable projet de développement. Mais quelle que soit sa taille, trouver un partenaire local reste la clé de tout investissement, malgré la pression sur les bénéfices que cela engendre. Proche du gouvernement, bien introduit dans les différents réseaux de distribution et centres de consommation, ce partenaire est quasi obligatoire pour entrer sur le marché et développer ses affaires.

1. Quels sont les critères à étudier pour choisir un marché étranger ? (2 pts)
2. Identifiez les opportunités des marchés cités dans le texte. (4 pts)
3. Identifiez les risques de ces marchés. (4 pts)
4. Quelles sont les conditions clés de réussite sur ces marchés ? (2 pts)
5. Certaines entreprises ont choisi de commercialiser leurs produits avec les mêmes caractéristiques techniques et commerciales. a) Comment appelle-t-on cette politique ? (2 pts) b) Quels sont ses avantages et ses inconvénients ? (2 pts)
6. Une entreprise hésite entre deux modes de présence sur le marché africain : une succursale ou une joint-venture. Distinguez ces deux modes de présence. (4 pts)

Exercice 2

Une entreprise marocaine bénéficiant d'une bonne image de ses produits et ayant de réelles capacités productives, financières…, souhaite développer ses activités sur un marché étranger. Elle prévoit un plan de prospection multicanal étalé sur une année : une opération de publipostage et la participation à un salon.

1. Citez les différents organismes nationaux qui aident les entreprises dans leur démarche d'internationalisation. (4 pts)
2. Citez les avantages de la participation aux salons. (4 pts)
3. Citez les autres moyens de prospection que vous connaissez. (4 pts)
4. En vous basant sur les données financières présentées en annexe, calculez le budget prévisionnel de prospection. (8 pts)

Exercice 2

Une entreprise marocaine bénéficiant d'une bonne image de ses produits et ayant de réelles capacités productives, financières…, souhaite développer ses activités sur un marché étranger. Elle prévoit un plan de prospection multicanal étalé sur une année : une opération de publipostage et une mission commerciale.

1. Citez les différents organismes nationaux qui aident les entreprises dans leur démarche d'internationalisation. (4 pts)
2. Citez les avantages de la participation aux salons. (4 pts)
3. Citez les autres moyens de prospection que vous connaissez. (4 pts)
4. En vous basant sur les données financières présentées en annexe, calculez le budget prévisionnel de prospection. (8 pts)

Partie théorique (20 pts)

1. Citez les trois principaux critères de sélection des marchés étrangers. (3 pts)
2. À quoi sert le diagnostic export pour une entreprise ? (3 pts)
3. En termes de produit, quelle est la différence entre la stratégie de standardisation et celle de l'adaptation ? (4 pts)
4. Expliquez brièvement les trois principaux modes de présence sur les marchés étrangers (distribution). (6 pts)
5. Quels sont les deux principaux supports de communication utilisés par les entreprises pour promouvoir leurs produits à l'international ? (4 pts)

Partie pratique (20 pts)

La société « Carrefour supermarchés » a rapidement connu un essor considérable : les enseignes se sont multipliées et la société est entrée en Bourse en 1971, pour devenir aujourd'hui le numéro un européen et le numéro deux mondial de la grande distribution.

Elle compte aujourd'hui 7 299 magasins de par le monde et emploie près de 500 000 personnes. En 2006, Carrefour a réalisé un chiffre d'affaires de 87 422 millions d'euros, dont plus de 50 % à l'étranger (45 747 millions d'euros réalisés hors de France), et ses ventes à l'étranger ont connu une importante croissance (moyenne de 8,1 %), notamment en Chine, en Grèce, en Pologne, en Espagne, en Colombie, en Argentine et en Indonésie.

La clef du succès du groupe est un concept relativement simple mais très efficace : offrir un maximum de confort d'achat au client en facilitant l'accès au magasin (parking gratuit) et la circulation à l'intérieur de l'établissement (rayons larges, libre-service…) ; proposer des prix très concurrentiels, notamment par la vente de produits premier prix ; faire un effort constant d'innovation pour proposer régulièrement des produits nouveaux (produits issus de l'agriculture biologique en France, boutiques « Carrefour optique » à Taïwan, stations essence en Argentine…) ; rendre les produits directement accessibles au client (même les produits électroménagers ou technologiques, que les clients peuvent toucher, voir et tester) ; et surtout faire preuve d'une grande souplesse face à l'évolution des cycles économiques des pays où l'entreprise est implantée.

Ce dernier point est particulièrement important pour les pays d'Amérique latine comme le Brésil et l'Argentine, qui connaissent régulièrement des périodes d'hyper-inflation : Carrefour doit alors s'adapter en raccourcissant son offre commerciale (ce qui passe généralement par une concentration sur les denrées alimentaires).

Carrefour s'est lancé à l'international en 1971 avec la création d'un premier hypermarché à Cardiff (dont l'échec fut rapide), puis s'est implanté en Amérique latine à partir de 1976 en commençant par le Brésil et l'Argentine, en Europe du Sud (Italie, Chypre, Grèce…) et enfin en Asie, où il a commencé son implantation par Taïwan en 1989.

Carrefour est aujourd'hui présent dans 30 pays. Les marchés français et européen de la grande distribution tendant à devenir saturés, Carrefour joue depuis le milieu des années 1990 de plus en plus la carte du développement à l'international, en particulier vers l'Asie.

En exportant son concept d'hypermarché, Carrefour a fait le pari de s'adapter à des formats de consommation différents des formats français et européen. Faire le choix d'une stratégie de développement à l'international soulève de nombreuses questions : quels pays choisir ? Quels concepts exporter ? Favoriser les produits d'origine ou les produits régionaux ?

Autant de questions dont le traitement assurera ou non la réussite de l'implantation. Les goûts alimentaires et les cultures varient considérablement selon les pays, voire selon les régions (cas de la Chine) : il faut donc être capable de s'adapter aux attentes locales des clients potentiels ainsi qu'aux impératifs de gestion propres aux pays cibles.

Ainsi, Carrefour a dès le départ fait le choix de marchés à fort potentiel démographique, à forte concentration urbaine (l'Amérique latine est urbaine à 80 %) et à l'économie ouverte aux IDE (Chine et Amérique latine en particulier). De plus, si les consommateurs ont un comportement relativement « international » pour les produits de marque, ou du moins pour les produits non alimentaires, l'alimentation reste régie par le critère « régional ».

Carrefour a donc dû s'adapter (au Portugal : accords de partenariat avec les producteurs de fruits, légumes et fromages et avec les éleveurs ; adaptation des coins traiteur aux attentes régionales : points chauds pour la France, sushi-bar pour l'Asie…).

Travail à faire :

1. Définissez les termes soulignés. (4 pts)
2. À partir du texte, dégagez deux opportunités et deux menaces du marché mondial pour la société Carrefour. (4 pts)
3. À partir du texte et de vos connaissances, dégagez deux principales forces de la société Carrefour. (4 pts)
4. Quelle est la stratégie de produit adoptée par la société Carrefour ? Justifiez votre réponse. (4 pts)
5. En matière de distribution, la société Carrefour a choisi de s'implanter directement sur ses marchés cibles en ouvrant ses propres magasins (distribution directe ou contrôlée). Citez deux avantages de cette stratégie. (4 pts)

Partie théorique (20 pts)

1. Donnez une définition de : étude de marché ; adaptation. (4 pts)
2. Selon le marché et le produit, citez les stratégies qu'une entreprise peut adopter. (5 pts)
3. Sous forme d'étapes, précisez le cycle de vie international d'un produit. (4 pts)
4. Quelles sont les difficultés rencontrées dans l'étude d'un marché étranger ? (3 pts)
5. Quelles sont les méthodes de fixation du prix ? (4 pts)

Partie pratique (20 pts)

L'entreprise Coca-Cola a mené une analyse marketing et a relevé les remarques suivantes :

• offre peu diversifiée ;
• réseau de communication étendu ;
• nouveaux marchés en développement ;
• changement des comportements des consommateurs ;
• sensibilisation accrue sur les boissons alcoolisées ;
• investissements financiers importants liés aux multiples acquisitions ;
• chaîne de distribution maîtrisée ;
• mauvaise image des produits sucrés ;
• concurrence importante ;
• image de marque et fidélisation.

Travail à faire : classez ces remarques dans une matrice SWOT.

Partie théorique (14 pts)

1. Citez et expliquez les trois principaux critères de sélection des marchés étrangers. (6 pts)
2. À quoi sert le diagnostic export pour une entreprise ? (4 pts)
3. En termes de produit, quelle est la différence entre la stratégie de standardisation et celle de l'adaptation ? (4 pts)

Partie pratique (26 pts)

Créée en 1979, Corolle, entreprise française implantée à Langeais près de Tours, est aujourd'hui la marque leader de la poupée haut de gamme en France, distribuée chez les spécialistes du jouet et dans les grands magasins. En 1989, la société Corolle est rachetée par le groupe Mattel.

Les produits continuent à être créés au sein des ateliers Corolle, à Langeais. L'équipe qui crée les produits Corolle à Langeais sélectionne des photos d'enfants à partir desquelles vont être réalisées des sculptures puis des moules qui serviront de base à la fabrication des poupées.

Les poupées Corolle bénéficient d'un très bon rapport qualité/prix et font l'objet de nombreuses normes de qualité. La gamme est particulièrement large : de 0 à 18 mois, les doudous « Babicorolle » sont très doux et ultra légers. En 2006, ils s'enrichissent de nouveautés très originales aux couleurs acidulées et pleines de douceur.

À partir de 18 mois, la famille « Mon Premier » offre tout un univers de jeu complet, adapté à la morphologie des plus petites filles, avec des petits bébés légers, des vêtements faciles à passer et des accessoires de nursery. À partir de 3 ans, la petite fille qui a envie de jouer à la maman trouvera son bonheur dans la famille « Les Classiques », qui compte beaucoup de beaux bébés (en cinq tailles différentes), avec leurs vêtements et accessoires de nursery.

Et pour de jolies poupées à qui faire des confidences, direction la famille « Miss Corolle », qui comprend également « Les Chéries », plus particulièrement adaptées aux fillettes à partir de 5 ans.

Quatre grands principes fondent l'action de la direction :

• la création, la conception et la fabrication de produits exclusivement haut de gamme à forte valeur ajoutée ;
• une écoute attentive des consommateurs, c'est-à-dire des enfants ;
• une recherche incessante de créativité et d'innovation ;
• une volonté permanente de pénétration et de développement sur les marchés étrangers, qui permet une désaisonnalisation de l'activité.

Déjà présente dans 21 pays, Corolle reçoit régulièrement des distinctions en France et à l'étranger. En 17 ans, Corolle a reçu 11 récompenses à l'exportation et 15 en France.

Dans le cadre de la recherche d'un mode de présence en Europe du Nord (Danemark, Suède, Norvège), trois possibilités sont envisagées :

• vente par l'intermédiaire d'un agent commercial exclusif ;
• vente par l'intermédiaire d'un importateur-distributeur ;
• création d'un réseau de franchise autour d'un concept centré sur la poupée et ses accessoires.

Le directeur commercial vous précise un certain nombre de contraintes :

• Corolle souhaite contrôler le prix de vente au client final ;
• Corolle veut développer une politique de marque ;
• Corolle ne souhaite pas financer les stocks de produits à l'étranger ;
• le budget pour les frais de commercialisation sera limité (publicité, documentation) ;
• Corolle désire développer un volume de ventes régulier.

Travail à faire :

1. Recensez dans un tableau les avantages et les inconvénients de chaque possibilité envisagée. (6 pts)
2. Choisissez le mode d'accès qui répond le mieux aux contraintes définies par le directeur commercial. Justifiez votre choix. (6 pts)
3. Citez et expliquez les trois modes d'accès aux marchés étrangers. (6 pts)
4. Quels sont les facteurs à prendre en compte pour fixer le prix à l'international ? (4 pts)
5. Voici l'extrait d'un questionnaire d'une étude menée auprès des consommateurs américains :

Do you have a cat?
☐ Yes
☐ No
How old is it?
☐ Less than 1 year
☐ Between 1 and 3 years
☐ More than 3 years

5.1) Ce questionnaire contient une erreur : laquelle ? (2 pts)
5.2) Procédez à sa rectification. (2 pts)