Le diagnostic export

Le diagnostic export consiste à analyser la situation globale d'une entreprise avant son entrée sur les marchés étrangers. Il permet d'évaluer si l'entreprise est prête à exporter, en étudiant :

• ses forces et faiblesses internes (diagnostic interne) ;
• les opportunités et menaces externes (diagnostic externe).

Cette analyse est plus connue sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) : Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces.

I. Le diagnostic interne (forces / faiblesses)

Le diagnostic interne consiste à évaluer les grandes fonctions de l'entreprise en termes de forces et de faiblesses.

1. Le potentiel de production (fonction technique)

Il faut rechercher, ligne par ligne, si l'outil de production tourne à plein rendement (les machines sont-elles utilisées au maximum ?). L'exportateur doit être capable de :

1. produire en quantités suffisantes et sur une longue période ;
2. fournir des produits de bonne qualité (zéro défaut) ;
3. fabriquer un produit adapté aux normes du marché étranger.

2. La capacité financière

L'entreprise a besoin de capitaux (équipements, matières premières, consommables). Il faut évaluer : l'investissement nécessaire, le risque financier (non-paiement, change), les marges bénéficiaires et le besoin en fonds de roulement.

3. Les ressources humaines

Avant d'exporter, l'entreprise recense son potentiel humain (commercial, financier, force de vente). Selon le degré d'ouverture, on distingue :

4. Le réseau de commercialisation (marketing)

Il faut choisir un réseau adapté au pays : position sur le marché national et étranger, politique de marketing-mix (produit, prix, distribution, communication).

5. La logistique

Ensemble des activités qui gèrent de façon rentable les flux de produits depuis leur point d'origine jusqu'à leur lieu d'utilisation. On évalue la capacité de l'entreprise à acheminer ses produits sur les marchés étrangers.

6. L'expérience internationale

Elle met en évidence : les marchés déjà abordés, les produits exportés, l'adaptation de la production, les résultats financiers, les erreurs commises et les leçons à en tirer.

7. La grille d'analyse (auto-évaluation de 1 à 5)

Après avoir choisi les critères pertinents, l'entreprise note ses performances de 1 à 5 selon son degré de maîtrise. Cette notation donne son profil export.

II. Le diagnostic externe (opportunités / menaces)

Il analyse l'environnement du marché étranger pour identifier les opportunités (facteurs favorables) et les menaces (facteurs défavorables).

1. Les démarches d'exploration

• L'analyse systématique : l'entreprise raisonne sur tous les marchés extérieurs (près de 200 pays). Démarche exhaustive, mais longue et coûteuse.
• La démarche pas à pas (cercles concentriques) : l'entreprise raisonne en termes de proximité géographique, psychologique, linguistique, culturelle et politico-économique. Cette pré-étude classe les pays par ordre de priorité.

2. Les difficultés des études de marché internationales

• Champ d'investigation large (plusieurs pays, gros volume d'informations) ;
• manque d'informations fiables (souvent dans les pays en développement) ;
• biais des personnes interrogées (réponses peu sérieuses ou exagérées).

3. Les critères de sélection des marchés

a) Le macro-environnement

b) Le micro-environnement

© TSC COMMERCE – OTHMAN ZT · Cours protégé, reproduction interdite

III. Les outils de sélection des pays

1. La matrice de sélection

Tableau qui compare les marchés selon des critères retenus : en colonnes les pays, en lignes les critères. Chaque critère est noté de 0 (situation la plus défavorable) à 5 (la plus favorable) et peut recevoir une pondération selon son importance. Les pays sont classés selon leur total : le pays qui a la note la plus élevée devient prioritaire.

Critères habituels : accessibilité du marché (facteurs physiques, socioculturels, économico-politiques), potentialité du marché (demande actuelle et potentielle, importations, part des produits marocains), risque pays (sécurité des transactions et des investissements).

2. L'indice BERI (Business Environment Risk Information)

Mis au point par le professeur F. T. Haner, il repose sur 15 critères notés de 0 (non acceptable) à 4 (très favorable), avec des pondérations différentes. La note maximale est de 100 points (climat d'investissement idéal) : plus le score est proche de 100, plus le pays est favorable.

Total des pondérations = 25 ; 25 × 4 (note maximale) = 100 points.

3. La matrice BCG

La matrice du Boston Consulting Group est un outil d'analyse stratégique qui évalue le portefeuille de produits d'une entreprise selon la croissance du marché et la part de marché relative :

IV. Les choix stratégiques

1. La spécialisation

Concentrer les efforts sur un seul produit, un seul segment ou un seul pays pour obtenir un avantage concurrentiel fort : par les coûts (domination par les coûts) ou par la différenciation.

Exemples : une entreprise marocaine qui ne produit que de l'huile d'argan pour le marché français ; une société textile spécialisée dans les vêtements de luxe pour femmes.

2. La diversification (matrice d'Ansoff)

Rappel : la matrice d'Ansoff croise les produits et les marchés :

Développer de nouveaux produits ou pénétrer de nouveaux marchés pour réduire les risques et augmenter les opportunités.

V. Le choix de l'internationalisation

1. Les facteurs de l'internationalisation

2. Les risques de l'internationalisation

a) La sous-estimation des coûts : coûts cachés d'accès au marché (frais juridiques, transport, certifications), coûts d'exploitation mal évalués (publicité, adaptation, SAV), coûts liés à la distance, informations locales inexactes.

b) L'environnement international incontrôlable : changements soudains des lois ou des droits de douane, fluctuation des taux de change, instabilité politique (guerres, révoltes, corruption), catastrophes naturelles ou crises mondiales.

© TSC COMMERCE – OTHMAN ZT · Cours protégé, reproduction interdite