Être orienté client ne suffit plus : dans des marchés complexes, l'entreprise doit tenir compte de tous les acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents). C'est l'orientation-marché. Sa traduction concrète est le plan marketing, véritable « GPS » de l'entreprise.
Pour Masiello (1988), beaucoup d'entreprises n'adoptent pas spontanément l'orientation-marché car : le concept est mal compris par les autres fonctions ; le personnel ne sait pas comment l'appliquer dans son travail ; chaque fonction comprend mal le rôle des autres ; le personnel est peu consulté. Webster (1994) ajoute que les autres fonctions ont leurs propres « clients » à satisfaire (actionnaires, fournisseurs, personnel) et pensent souvent, de bonne foi, déjà travailler pour le client.
| Dimension | Contenu | Correspond à |
|---|---|---|
| Culture | Philosophie de gestion, système de pensée partagé | La culture marketing de toute l'entreprise |
| Analyse | Compréhension des marchés | Le marketing stratégique (souvent sous-estimé) |
| Action | Conquête des marchés | Le marketing opérationnel (le mix) |
Cette démarche est le market-driven management : l'entreprise dialogue avec les cinq acteurs clés du marché : le client direct ou final, le client distributeur, le client prescripteur, les concurrents et l'environnement (macro-marketing).
Une entreprise plus orientée marché est en général plus performante, car elle a :
Activité permanente et organisée de surveillance de l'environnement (clients, concurrents, distributeurs, technologies, réglementation) pour détecter à temps les opportunités et les menaces et nourrir les décisions marketing. On distingue la veille commerciale (clients, fournisseurs), concurrentielle, technologique, réglementaire et sociétale.
© TSC COMMERCE – OTHMAN ZT · Cours protégé, reproduction interdite
Document de référence qui fixe, pour une période donnée (en général un an), les objectifs marketing et les actions à mettre en place pour les atteindre (produits, prix, publicité, réseaux sociaux, site web…). Il découle du plan stratégique de l'entreprise, à plus long terme.
Un atelier OKR (Objectives and Key Results) permet de mettre en commun les objectifs et leurs résultats clés. Chaque objectif doit être SMART :
| Lettre | Critère | Signification |
|---|---|---|
| S | Spécifique | Simple, clair, centré sur un point précis |
| M | Mesurable | Chiffré, avec un seuil ou une valeur |
| A | Atteignable | Ambitieux mais accessible, pour ne pas décourager |
| R | Réaliste | Réalisable avec les moyens disponibles |
| T | Temporellement défini | Avec une date butoir et des étapes |
« Avoir plus de clients » ou « être le premier sur Google » ne sont pas SMART ; « augmenter de 20 % le trafic du site d'ici 6 mois » ou « collaborer avec 3 influenceurs pour ce produit d'ici un an » le sont.
L'entreprise définit sa vision à long terme (par exemple une stratégie d'inbound marketing fondée sur du contenu gratuit dans un marché innovant), puis la rend opérationnelle par le marketing mix : 4 P (Produit, Prix, Place-distribution, Promotion-communication), souvent élargis à 7 P pour les services (Personnel, Processus, Preuve physique). Le plan précise aussi le budget, le calendrier, les responsables et les indicateurs de contrôle.
© TSC COMMERCE – OTHMAN ZT · Cours protégé, reproduction interdite
Les objectifs suivants sont-ils SMART ? Corrigez-les si nécessaire : a) « Devenir la marque préférée des Marocains » ; b) « Augmenter de 10 % les ventes en ligne du produit X au Maroc entre janvier et juin 2027 » ; c) « Améliorer la satisfaction client » ; d) « Recruter 500 abonnés à la newsletter ».
Une coopérative d'huile d'argan d'Essaouira vend surtout aux touristes de passage. Elle a un produit certifié bio et de qualité, mais pas de site web et une marque peu connue. La demande mondiale de cosmétiques naturels progresse ; de nombreuses marques concurrentes apparaissent. 1) Réalisez la SWOT. 2) Proposez deux objectifs SMART et des actions pour chaque P.
| Forces | Faiblesses |
|---|---|
| Qualité, certification bio, origine (savoir-faire) | Pas de site web, marque peu connue, dépendance aux touristes |
| Opportunités | Menaces |
| Croissance de la demande de produits naturels, e-commerce, export | Concurrence croissante, contrefaçons, baisse du tourisme |
Citez les trois dimensions de l'orientation-marché et les cinq acteurs à prendre en compte. Pourquoi une entreprise orientée marché est-elle souvent plus rentable ?
Culture, analyse, action ; client final, distributeur, prescripteur, concurrents, environnement. Elle a des clients plus fidèles (coûts de prospection plus faibles), renouvelle ses produits, détient un avantage concurrentiel défendable et une valeur perçue qui réduit la sensibilité au prix.
Les vidéos de ce chapitre seront bientôt disponibles.