Les comportements d'achat changent : mobilité croissante, passage d'une orientation produit à une orientation client, opposition achat corvée / achat plaisir, importance nouvelle de la santé et de la qualité de vie. Les distributeurs doivent donc repenser leurs stratégies, à partir d'un concept de magasin.
Formule de magasin définie (taille, formule de vente, assortiment, services, savoir-faire de gestion) capable d'évoluer avec le comportement des consommateurs et de résister à la concurrence. L'enjeu est ensuite de le reproduire avec succès dans de nombreux points de vente.
Une fois le concept défini, la stratégie fixe des objectifs : chiffre d'affaires, part de marché, profit, rentabilité des capitaux, nombre de points de vente, dimensions de l'assortiment et couverture du territoire.
Six stratégies, selon que l'on vise des zones (aires de marché) nouvelles ou existantes et des clientèles connues ou nouvelles :
| Stratégie | Principe | Exemple |
|---|---|---|
| Expansion | Nouveaux magasins dans de nouvelles aires de marché, pour des segments connus | Marjane ouvre un hypermarché dans une ville où il était absent |
| Pénétration | Nouveaux magasins du même type dans des zones où l'enseigne est déjà présente | Une chaîne de proximité multiplie ses magasins dans les quartiers de Casablanca |
| Amélioration des performances | Moderniser les magasins existants pour les rendre plus attractifs | Rénovation, caisses automatiques, nouvel agencement |
| Diversification | Nouveaux magasins, dans de nouvelles zones, pour de nouveaux segments | Une chaîne de grands magasins ouvre des magasins discount dans d'autres régions |
| Intensification | Nouveaux formats pour de nouveaux segments, dans les zones déjà couvertes | Auchan installe Kiabi, Decathlon, Norauto, Boulanger près de ses hypermarchés ; un hypermarché ouvre des magasins de proximité dans sa ville |
| Repositionnement | Modifier les magasins existants pour attirer une nouvelle cible | Un magasin non alimentaire ajoute des rayons alimentaires ; un supermarché qui monte en gamme |
L'implantation des magasins s'organise autour de deux oppositions :
| Opposition | Explication |
|---|---|
| Centre-ville / périphérie | Les grandes surfaces de 1re génération (grands magasins, magasins populaires) se sont installées en centre-ville ; celles de 2e génération (supermarchés, hypermarchés), nées avec l'automobile, en périphérie. |
| Attraction polaire / attraction passagère | Le magasin polaire (commerce de trafic) attire des clients qui se déplacent spécialement, parfois de loin (méga-mall, hypermarché). Le magasin de passage (commerce de flux) capte les clients qui circulent à proximité (magasin de quartier, gare). |
S'ajoutent le pouvoir d'attraction propre du magasin et sa capacité à s'implanter seul ou la nécessité de se placer près de commerces plus attractifs (galerie marchande). On aboutit à des concepts différents : magasins de proximité en ville (Carrefour Market, Marjane Market, supérettes) pour les clients du quartier ; hypermarchés en périphérie (Marjane, Carrefour) pour une clientèle de masse.
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La stratégie d'expansion se décline en cinq sous-stratégies de conquête du territoire :
| Sous-stratégie | Principe | Avantages / limites |
|---|---|---|
| Expansion contiguë (contagion) | S'implanter dans des zones proches des magasins existants | Logistique et contrôle du siège inchangés ; pas de grosses dépenses publicitaires dans une zone inconnue |
| Têtes de pont | S'installer rapidement sur un nouveau territoire avant que la concurrence ne prenne les meilleurs emplacements | Question : commencer par les grandes villes ou par les villes moyennes ? |
| Effet de grappe | Ouvrir plusieurs magasins en même temps dans une zone | Part de marché élevée, coûts de publicité et de logistique réduits, marché verrouillé ; exige des sites disponibles et un marché non saturé |
| Écrémage | Ne s'installer que dans les zones les plus riches | Stratégie des enseignes de luxe, qui recherchent le pouvoir d'achat |
| Acquisitions | Racheter des magasins ou une enseigne existante | Gain de temps, clientèle déjà fidélisée, pas de terrain à acheter ni de bâtiment à construire ; mais coût élevé |
Après le libre-service et le supermarché, de nombreux concepts sont nés (hypermarché, centre commercial, proximité, GSS, maxi-discompte) et les distributeurs ont voulu les exporter. Carrefour s'installe dès 1969 en Belgique, puis en Espagne, au Brésil… et au Maroc (aujourd'hui en franchise avec Label'Vie). Exporter un concept innovant permet de maintenir une forte rentabilité et d'atteindre une taille qui donne des économies d'échelle. Le choix du pays tient compte de l'État et de la réglementation, du comportement d'achat et de la concurrence.
| Mode d'entrée | Caractéristiques |
|---|---|
| Développement interne | Ouvrir ses propres magasins : contrôle total mais long et coûteux |
| Acquisition | Racheter un distributeur local : le plus rapide et le plus coûteux ; ne garantit pas le succès (ex. Kingfisher rachète Darty en France) |
| Filiale majoritaire / minoritaire | Majoritaire : contrôle de la gestion et partage des risques avec des investisseurs locaux. Minoritaire : pas de contrôle mais observation du marché (ex. historique : Auchan avec 49 % du capital de la société gérant Marjane) |
| Contrat de gestion | Gérer des magasins qui ne vous appartiennent pas, contre rémunération de son savoir-faire |
| Franchise | Pour les services et certains biens de consommation (Yves Rocher, Carrefour au Maroc) : peu d'investissement, contrôle limité, commerçant responsabilisé |
| Concession | Pour les biens industriels et l'automobile : pas d'investissement, contrôle très limité |
Aujourd'hui on parle de globalisation : proposer partout le même produit, la même communication ou la même promotion (centraliser le mix). Mais l'adaptation au client local oblige les enseignes à pratiquer une stratégie mixte de « glocalisation » : penser global, agir local (assortiment adapté au Ramadan, produits halal, produits du terroir).
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Nommez la stratégie : a) une enseigne de supermarchés présente à Casablanca ouvre 5 nouveaux supermarchés à Casablanca ; b) la même enseigne ouvre ses premiers supermarchés à Oujda ; c) un hypermarché de Rabat ouvre trois supérettes de proximité dans les quartiers de Rabat ; d) un groupe d'hypermarchés crée une chaîne de magasins de bricolage dans des villes où il n'est pas présent ; e) un supermarché populaire refait son magasin pour attirer une clientèle aisée ; f) une enseigne installe des caisses automatiques et rénove l'éclairage de ses magasins.
Une enseigne de maxi-discompte veut s'implanter dans la région de l'Oriental, où un concurrent prépare son arrivée. 1) Quelle sous-stratégie doit-elle adopter en priorité ? 2) Elle hésite entre ouvrir 12 magasins en même temps à Oujda, Nador et Berkane ou un seul magasin par an : nommez et comparez les deux options. 3) Quelle solution serait la plus rapide si une chaîne locale de 20 supérettes est à vendre ?
Depuis le 6 juin 2001, les 213 magasins CDM de France ont pris l'enseigne rouge et jaune Netto (« le hard discount des Mousquetaires »), sous licence de l'enseigne allemande. Moins grands que leurs homologues allemands, les Netto s'ouvrent, comme tous les maxi-discompteurs, sur les liquides, qui affichent les plus petits prix de l'assortiment : le client a tout de suite l'impression d'entrer dans un magasin pas cher. La qualité est devenue importante car les maxi-discompteurs ne sont plus des magasins pour les pauvres. L'assortiment compte en moyenne 1 300 références (55 % du CA en frais), avec des articles différents de ceux d'Intermarché, au moins par l'emballage. Les surgelés occupent une place importante car ils dégagent un bon résultat. Quelques très rares marques nationales sont présentes. Les produits non alimentaires se limitent aux produits de nécessité ; certains (jouets, papeterie) sont en tête de gondole face aux caisses. Des bases logistiques entièrement dédiées à Netto sont prévues. Chiffres clés d'un magasin : surface 750 m², 1 300 références, CA 3,2 millions d'euros, effectif 10 personnes, investissement 450 € par m². 1) Caractérisez les magasins maxi-discompteurs. 2) Quels éléments montrent l'évolution de ce type de point de vente ? 3) Pourquoi l'effectif est-il restreint ? 4) Calculez le CA par m², le CA par salarié et l'investissement total d'un magasin.
1) Surface moyenne (300 à 1 000 m²), assortiment court de produits de consommation courante, très peu de marques nationales (surtout marques propres), présentation simple en cartons sur palettes, prix très bas, aménagement sommaire, faibles charges.
2) Montée de la qualité (plus seulement « magasins pour les pauvres »), assortiment plus large (1 300 références au lieu de 600-1 000), 55 % du CA en frais (alors que le frais était sous-représenté), surgelés, quelques marques nationales, logistique dédiée.
3) Pour réduire les charges : libre-service intégral, pas de vendeurs ni de rayons traditionnels, produits en cartons (mise en rayon rapide), assortiment court (peu de manipulations), employés polyvalents (caisse + mise en rayon).
| Indicateur | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| CA par m² | 3 200 000 ÷ 750 | 4 266,67 € / m² |
| CA par salarié | 3 200 000 ÷ 10 | 320 000 € / salarié |
| Investissement total | 450 × 750 | 337 500 € |
Les vidéos de ce chapitre seront bientôt disponibles.