Une solution choisie mais non appliquée ne résout rien. La dernière étape consiste à planifier les actions, les mettre en œuvre, mesurer le résultat et pérenniser ce qui fonctionne.
Tableau qui décrit, pour chaque action : quoi faire, qui en est responsable, quand (échéance), avec quels moyens et comment mesurer sa réalisation. On l'appelle aussi plan 5W2H (What, Who, Where, When, Why, How, How much), c'est-à-dire le QQOQCCP appliqué aux actions.
| Action | Responsable | Échéance | Moyens / coût | Indicateur | État |
|---|---|---|---|---|---|
| Créer une check-list de contrôle | Office manager | 10/04 | 2 h de travail | Check-list diffusée | Fait |
| Former les 3 comptables (2 h) | Chef comptable | 20/04 | Salle, support | Feuille de présence | En cours |
| Rendre obligatoire la référence de commande | Directeur administratif | 30/04 | Note de service | Note signée | À faire |
| Mesurer le taux d'erreur chaque semaine | Office manager | à partir du 01/05 | Feuille de relevé | Taux < 5 % | À faire |
Chaque action doit avoir un seul responsable et une date. Pour les projets plus lourds, on répartit les rôles avec une matrice RACI (Réalise, Approuve, Consulté, Informé) et on planifie avec un diagramme de Gantt.
Pour bâtir le plan, on répond à quatre questions :
| Question | Ce qu'il faut faire |
|---|---|
| Quels sont les buts visés ? | Identifier des objectifs opérationnels précis |
| Quels sont les moyens nécessaires ? | Déterminer les conditions pratiques, se procurer les ressources (personnel, matériel, méthodes) |
| Quelles sont les personnes impliquées ? | Définir les responsabilités et les tâches de chacun |
| Quels sont les délais disponibles ? | Planifier les étapes : calendrier prévisionnel des tâches et des délais (Gantt, PERT : chapitres suivants) |
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On compare les résultats à l'objectif fixé, avec le même indicateur qu'au départ.
Taux d'erreur : 20 % avant, 4 % après deux mois ; objectif < 5 % atteint. Amélioration = (20 − 4) ÷ 20 × 100 = 80 %.
Le contrôle a un double aspect, à prévoir dès l'élaboration du plan :
| Suivi de l'exécution | Contrôle des résultats |
|---|---|
| Ce qui a été prévu est-il réellement réalisé ? (solutions choisies → solutions appliquées) | Les résultats sont-ils conformes aux objectifs fixés ? (objectifs recherchés → résultats obtenus) |
| Vérifier l'application, l'évolution de la situation, les obstacles imprévus | Les effets sont-ils ceux prévus ? N'entraînent-ils pas de nouveaux problèmes ? |
| Rubrique | Contenu |
|---|---|
| Problème | 20 % des factures de mars avec erreur (50 sur 250) |
| Objectif | Moins de 5 % au 30/06 |
| Causes racines | Absence de check-list ; référence de commande non obligatoire |
| Solutions retenues | Check-list, formation, référence obligatoire |
| Résultats | 4 % en juin |
| Standardisation | Procédure de facturation mise à jour le 15/06 |
Le remue-méninges peut aussi servir à conduire tout un groupe (équipe, comité, association : de 5 à plusieurs centaines de personnes) jusqu'à un plan d'action décidé par consensus. Son but : définir le problème et trouver, de façon participative, la meilleure décision de groupe.
Conditions : un problème à résoudre ; un groupe capable de travailler en équipe ; un tableau ou de grandes feuilles visibles de tous et des marqueurs ; un facilitateur qui fait sortir les idées sans imposer les siennes. Règles : le facilitateur dirige la séance et sollicite les suggestions ; aucune critique ; toutes les suggestions sont notées, même les plus étonnantes.
| Étape | Déroulement |
|---|---|
| 1. Définir le problème | Recueillir les problèmes proposés, les grouper, les classer par priorité |
| 2. Engendrer le but | Inverser le problème : sa solution devient le but (ex. « retards » → « arriver à l'heure ») |
| 3. Définir les objectifs | Objectifs SMART (mesurables, limités, datés), proposés puis classés par priorité |
| 4. Ressources et contraintes | Lister, grouper et classer les ressources disponibles et les contraintes |
| 5. Choisir une stratégie | Lister les stratégies, les classer ; retenir celle qui arrive en tête |
| 6. Synthétiser | Écrire au tableau : problème, but, objectifs, ressources, contraintes, stratégie = le plan d'action, dont le groupe est « propriétaire » |
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Pour réduire les doubles réservations de la salle de réunion, la solution retenue est : salle créée comme ressource dans Outlook, office manager responsable, information des services, suppression des cahiers. Établissez le plan d'action (au moins quatre actions).
| Action | Responsable | Échéance | Indicateur |
|---|---|---|---|
| Créer la ressource « Salle A » dans Outlook | Informaticien | 03/02 | Ressource active |
| Rédiger la procédure de réservation | Office manager | 05/02 | Procédure validée |
| Informer les services (e-mail + réunion) | Office manager | 07/02 | Accusés de lecture |
| Retirer les cahiers de réservation | Office manager | 10/02 | Cahiers archivés |
| Compter les doubles réservations chaque mois | Office manager | à partir de mars | 0 double réservation |
Le service clients de DAR AL KHADAMAT doit répondre aux e-mails en 24 h. En septembre, sur 600 e-mails, 210 ont reçu une réponse en plus de 3 jours. Relevé des causes de retard (nombre d'e-mails) : e-mail arrivé dans la mauvaise boîte 95 ; information à demander à un autre service 60 ; agent absent non remplacé 30 ; réponse type inexistante 15 ; panne du réseau 10. 1) Formulez le problème et un objectif SMART. 2) Réalisez le Pareto. 3) Appliquez les 5 pourquoi à la première cause (le service utilise quatre adresses différentes publiées sur le site, le catalogue et les factures ; personne n'a décidé d'une adresse unique). 4) Proposez trois actions dans un plan d'action. 5) Après deux mois, 30 e-mails sur 580 sont en retard : calculez le taux et le taux d'amélioration.
1) « En septembre, 35 % des e-mails clients (210 sur 600) ont reçu une réponse en plus de 3 jours au lieu de 24 h. » Objectif : moins de 5 % de réponses au-delà de 24 h d'ici le 31 décembre.
| Cause | Nombre | % | % cumulé |
|---|---|---|---|
| Mauvaise boîte | 95 | 45,24 % | 45,24 % |
| Information d'un autre service | 60 | 28,57 % | 73,81 % |
| Absence non remplacée | 30 | 14,29 % | 88,10 % |
| Pas de réponse type | 15 | 7,14 % | 95,24 % |
| Panne réseau | 10 | 4,76 % | 100,00 % |
| Total | 210 | 100 % |
2) Priorités : mauvaise boîte, information d'un autre service, absences (≈ 88 %).
3) Pourquoi les e-mails arrivent-ils dans la mauvaise boîte ? Les clients écrivent à différentes adresses. Pourquoi ? Quatre adresses sont publiées (site, catalogue, factures). Pourquoi ? Chaque support a été créé par un service différent. Pourquoi ? Personne n'a décidé d'une adresse unique. Cause racine : absence de règle sur l'adresse de contact.
| Action | Responsable | Échéance | Indicateur |
|---|---|---|---|
| Créer une adresse unique + redirection des 4 anciennes | Informaticien | 15/10 | Redirections actives |
| Désigner un correspondant par service, réponse sous 4 h | Direction | 20/10 | Délai de réponse interne |
| Planning de remplacement des absences | Chef du service clients | 31/10 | Boîte jamais sans agent |
5) Taux = 30 ÷ 580 × 100 = 5,17 % ; taux d'amélioration = (35 − 5,17) ÷ 35 × 100 = 85,23 %. L'objectif (< 5 %) n'est pas tout à fait atteint : poursuivre (réponses types) et refaire un point le mois suivant.
Les vidéos de ce chapitre seront bientôt disponibles.