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Durée : 2 h — 40 points.
Partie I : théorie (12 points)
Partie II : cas pratique (28 points)
DAR ATLAS (Fès) vend du mobilier de bureau. En mars, sur 400 commandes, 96 ont été livrées en retard. Le directeur commercial accuse le service logistique : « Ils ne font aucun effort ! ». Relevé des causes de retard : produit en rupture de stock 38 ; adresse de livraison incomplète 22 ; camion indisponible (panne) 14 ; commande saisie en double ou erronée 12 ; livreur absent 6 ; client absent à la livraison 4. Les commandes sont saisies par les commerciaux sur un fichier Excel partagé ; le stock n'est mis à jour qu'une fois par semaine ; il n'existe pas de stock minimum.
Partie I — 1) Un besoin ou un motif d'insatisfaction, perçu comme important, qui nécessite des actions : écart entre ce qui est et ce qui devrait être. Problème de causes : une situation se dégrade (panne d'ordinateur) ; problème de but : un objectif nouveau (créer un site web). 2) Porteur : ressent directement le problème ; voisin : concerné par le problème et ses solutions ; décideur : a le pouvoir et les ressources pour appliquer la solution. 3) Définition, information, solution, action. 4) Curative : solution durable en profondeur ; préventive : évite que le problème survienne ou revienne ; palliative : supprime les symptômes sans résoudre le problème. 5) Environ 20 % des causes produisent 80 % des effets.
Partie II
1) « En mars, 24 % des commandes (96 sur 400) ont été livrées en retard. » Objectif : moins de 5 % de retards d'ici le 30 juin. Le propos du directeur est un point de vue (il désigne un coupable sans preuve) : les données montrent des causes multiples.
| Question | Réponse |
|---|---|
| Qui ? | Clients, commerciaux, service logistique, magasinier, livreurs, direction |
| Quoi ? | Livraisons en retard |
| Où ? | DAR ATLAS, Fès |
| Quand ? | En mars (à suivre chaque mois) |
| Comment ? | Ruptures de stock, adresses incomplètes, camion en panne, erreurs de saisie |
| Combien ? | 96 commandes sur 400 (24 %) |
| Pourquoi ? | Clients mécontents, image, risque de perdre des ventes |
| M | Causes |
|---|---|
| Matière (informations) | Adresses incomplètes ; commandes erronées ou en double |
| Matériel | Camion en panne ; fichier Excel partagé peu fiable |
| Main-d'œuvre | Livreur absent |
| Méthode | Stock mis à jour une fois par semaine ; pas de stock minimum ; pas de contrôle de saisie |
| Milieu | Client absent à la livraison |
| Cause | Nombre | % | % cumulé |
|---|---|---|---|
| Rupture de stock | 38 | 39,58 % | 39,58 % |
| Adresse incomplète | 22 | 22,92 % | 62,50 % |
| Camion indisponible | 14 | 14,58 % | 77,08 % |
| Commande erronée | 12 | 12,50 % | 89,58 % |
| Livreur absent | 6 | 6,25 % | 95,83 % |
| Client absent | 4 | 4,17 % | 100,00 % |
| Total | 96 | 100 % |
Priorités (classe A ≈ 80 %) : ruptures de stock, adresses incomplètes, camion indisponible.
5) Pourquoi des ruptures ? Le produit commandé n'est plus en stock. Pourquoi ? Le réapprovisionnement est déclenché trop tard. Pourquoi ? Le niveau de stock n'est connu qu'une fois par semaine. Pourquoi ? Le fichier n'est mis à jour que lors de l'inventaire hebdomadaire et aucun stock minimum n'est fixé. Cause racine : absence de suivi du stock en continu et de stock d'alerte.
| Critère (poids) | S1 | S2 | S3 |
|---|---|---|---|
| Efficacité (0,5) | 2,50 | 1,50 | 2,00 |
| Coût (0,3) | 0,60 | 1,20 | 1,50 |
| Délai (0,2) | 0,40 | 1,00 | 0,80 |
| Score | 3,50 | 3,70 | 4,30 |
On retient S3 (4,30) ; S1 peut être un projet à moyen terme.
| Action | Responsable | Échéance | Indicateur |
|---|---|---|---|
| Fixer le stock minimum de chaque référence | Magasinier + acheteur | 15/04 | Liste validée |
| Mettre à jour le stock à chaque vente | Commerciaux | dès le 15/04 | Écart inventaire / fichier |
| Rendre obligatoires adresse complète et téléphone dans le bon de commande | Directeur commercial | 20/04 | Taux d'adresses incomplètes |
Durée : 2 h — 40 points.
Partie I : théorie (12 points)
Partie II : cas pratique (28 points)
L'office manager de la société NOVA BUREAU organise la participation à un salon professionnel. L'an dernier, le stand n'était pas prêt à l'ouverture.
Dossier 1 (6 pts) — Vous animez une séance de remue-méninges pour trouver les causes du retard de l'an dernier. 1) Préparez la séance (participants, matériel, consigne). 2) Que faites-vous des 40 idées obtenues ?
Dossier 2 (14 pts) — Tâches (durées en jours) : A réserver l'emplacement 3 ; B concevoir le stand 5 (après A) ; C commander les supports (kakémonos, brochures) 4 (après B) ; D sélectionner l'équipe du stand 2 (après A) ; E former l'équipe 3 (après D et C) ; F fabriquer le stand 6 (après B) ; G recevoir les supports 3 (après C) ; H installer le stand 2 (après F et G) ; I répétition générale 1 (après E et H). 1) Établissez le tableau des antériorités. 2) Calculez les dates au plus tôt et au plus tard, les battements. 3) Donnez la durée du projet et le chemin critique.
Dossier 3 (8 pts) — 1) Tracez le diagramme de Gantt (dates au plus tôt). 2) Placez un jalon « validation de la maquette du stand ». 3) Le salon ouvre dans 18 jours : est-ce possible ? Sinon, que proposez-vous ?
Partie I — 1) Tout le monde parle, toutes les idées sont acceptées, aucune critique, quantité et originalité, pas de propriété des idées ; phases : recherche (production), regroupement et combinaison, conclusion (tri et évaluation). 2) Tâche de durée nulle, en pointillés, qui indique une contrainte d'enchaînement quand aucune étape ne représente la fin de toutes les tâches antérieures. 3) Chemin critique : suite des tâches sans battement, qui donne la durée minimale du projet ; battement : retard possible sur une tâche sans retarder la fin du projet. 4) Événement important de durée nulle (validation, livrable), représenté par un losange. 5) Le PERT montre l'enchaînement logique et le chemin critique ; le Gantt place les tâches sur un calendrier et sert au suivi.
Dossier 1 — 1) 6 à 8 personnes (office manager, commerciaux présents l'an dernier, graphiste, fournisseur du stand si possible), un animateur, un tableau et des post-it ; consigne : « Quelles sont toutes les causes possibles du retard du stand l'an dernier ? » ; 20 minutes de production sans critique. 2) Regrouper (doublons, familles 5M), reformuler, retenir les causes probables, les vérifier (témoignages, documents), puis rechercher les causes racines.
| Tâche | Antérieures | Durée | Début au plus tôt | Fin au plus tôt | Fin au plus tard | Battement |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A | — | 3 | 0 | 3 | 3 | 0 |
| B | A | 5 | 3 | 8 | 8 | 0 |
| C | B | 4 | 8 | 12 | 12 | 0 |
| D | A | 2 | 3 | 5 | 14 | 9 |
| E | D, C | 3 | 12 | 15 | 17 | 2 |
| F | B | 6 | 8 | 14 | 15 | 1 |
| G | C | 3 | 12 | 15 | 15 | 0 |
| H | F, G | 2 | 15 | 17 | 17 | 0 |
| I | E, H | 1 | 17 | 18 | 18 | 0 |
Durée : 18 jours. Chemin critique : A → B → C → G → H → I (3 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 18).
| Tâche | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A Emplacement | ||||||||||||||||||
| B Conception | ||||||||||||||||||
| C Commande supports | ||||||||||||||||||
| D Équipe | ||||||||||||||||||
| E Formation | ||||||||||||||||||
| F Fabrication stand | ||||||||||||||||||
| G Réception supports | ||||||||||||||||||
| H Installation | ||||||||||||||||||
| I Répétition |
Échelle : 1 colonne = 1 jour. En rouge : tâches critiques ; en bleu : autres tâches.
2) Jalon « validation de la maquette » à la fin de B (jour 8). 3) Le projet dure exactement 18 jours : c'est possible mais sans aucune marge sur le chemin critique. Il faut démarrer immédiatement, surveiller C et G (commande et réception des supports) et, si possible, négocier un délai de livraison plus court des supports pour gagner une marge.