Certaines « lois » observées par les chercheurs et les managers expliquent pourquoi nous manquons si souvent de temps. Notre corps, lui aussi, a ses rythmes : on n'est pas aussi efficace à toute heure de la journée. Les connaître permet de placer chaque tâche au bon moment.
| Loi | Ce qu'elle dit | Conséquence pratique |
|---|---|---|
| Loi de Murphy | Toute chose prend plus de temps que prévu | Ajouter une marge de sécurité et améliorer ses prévisions |
| Loi de Parkinson | Le travail se dilate jusqu'à occuper tout le temps disponible (comme un gaz qui remplit tout l'espace) | Se fixer des limites de temps (échéances) et s'y tenir |
| Loi de Carlson | Un travail fait en plusieurs fois prend plus de temps qu'un travail fait en continu | Réserver des plages de temps sans interruption |
| Loi d'Eisenhower | On confond souvent l'urgent et l'important | Clarifier les priorités (matrice d'Eisenhower) |
| Loi de Taylor | L'ordre des tâches influence le temps qu'elles prennent : on passe plus de temps sur ce qu'on fait en premier | Commencer par ce qui est important |
| Loi d'Illich (efficacité décroissante) | Au-delà d'un certain temps de travail, l'efficacité baisse et peut devenir nulle | Faire des pauses, ne pas surcharger ses journées |
| Loi de Douglas | Les dossiers et documents s'entassent jusqu'à remplir tout l'espace disponible | Trier et classer régulièrement, jeter l'inutile |
| Loi de Laborit | On commence spontanément par les tâches agréables ou faciles | Commencer par la tâche importante (ou désagréable) quand on est en forme |
| Loi de Fraisse | Le temps a une dimension subjective : une activité agréable paraît courte, une activité ennuyeuse paraît longue | Mesurer le temps réel passé sur chaque tâche |
| Loi de l'alternance | Il y a un temps pour chaque chose : un temps pour organiser, un temps pour faire ; une tâche à la fois | Séparer les moments de planification et d'exécution |
La loi de Pareto (20 % des tâches donnent 80 % des résultats) est vue au chapitre suivant.
Le directeur donne « toute la semaine » à Hajar pour préparer un tableau de bord : elle le termine vendredi à 17 h. Le mois suivant, il lui donne « jusqu'à mardi midi » pour le même travail : elle le termine mardi à 11 h 30, avec la même qualité. Le travail a occupé le temps qu'on lui avait donné.
Au cours de la journée, la température du corps, la force musculaire et l'activité du cerveau varient : toutes nos fonctions ont des hauts et des bas. En général, l'efficacité est meilleure entre 10 h et 11 h et entre 15 h 30 et 16 h 30, mais chacun doit observer ses propres heures « pleines » (où il est le plus performant) et « creuses » (faim, fatigue).
Règle : placer les tâches qui demandent une grande disponibilité intellectuelle sur les plages où l'on est le plus en forme.
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Quand on se concentre sur une seule tâche :
Sur une heure de travail, l'attention n'est bonne que pendant environ deux fois 15 minutes. Pour éviter qu'elle retombe trop bas, il suffit d'un stimulus vers la 20e minute : une petite tâche de niveau 1 (ouvrir la fenêtre, faire une photocopie, passer un appel rapide, consulter un message). L'attention repart alors pour une vingtaine de minutes supplémentaires.
Après le réveil, le potentiel d'activité passe par une phase de chauffe, puis monte. Il connaît des creux en milieu de matinée et après le déjeuner (« coups de pompe »), puis baisse avec la fatigue en fin de journée.
Respecter les cycles d'attention et d'activité permet de gagner 10 à 20 % de temps, soit 45 minutes à 1 h 30 sur une journée de 8 heures.
Le guide indique « placer les tâches de niveau 3 ou 4 aux heures où le potentiel est le plus bas » : c'est une erreur de frappe. Il faut les placer quand le potentiel est le plus haut ; sinon, on travaille « en surrégime » et on risque l'erreur ou l'épuisement.
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Associez chaque situation à une loi : (1) Le compte rendu, interrompu 6 fois par le téléphone, a pris 2 heures au lieu d'une. (2) Avec une semaine de délai, le rapport a pris une semaine. (3) Le déménagement des archives devait durer 2 jours, il en a pris 4. (4) Mehdi traite d'abord les petits e-mails et n'a plus le temps pour le dossier client. (5) Toutes les demandes sont traitées comme des urgences.
| Situation | Loi |
|---|---|
| 1 | Carlson (travail interrompu) |
| 2 | Parkinson (le travail occupe tout le temps donné) |
| 3 | Murphy (tout prend plus de temps que prévu) |
| 4 | Taylor (l'ordre des tâches) |
| 5 | Eisenhower (confusion urgent / important) |
Pour chaque heure de la journée (de 5 h à 24 h), indiquez votre niveau de performance (+, =, −), tracez votre courbe, puis répondez : êtes-vous plutôt du matin ou du soir ? Quel jour de la semaine travaillez-vous le mieux ? Comment allez-vous organiser votre journée en conséquence ?
Réponse personnelle. Exemple : « Je suis plutôt du matin ; ma meilleure plage est 9 h – 11 h 30, mon creux 13 h 30 – 15 h. Je place donc la rédaction des courriers importants et la préparation des dossiers de 9 h à 11 h 30 ; le classement, les photocopies et les appels simples entre 13 h 30 et 15 h ; la préparation du lendemain en fin de journée. »
Une assistante de direction doit, dans sa journée (8 h 30 – 16 h 30, meilleures plages 10 h – 11 h et 15 h 30 – 16 h 30), réaliser : préparer le budget du séminaire (niveau 3) ; classer les factures (niveau 1) ; saisir le planning des congés (niveau 2) ; rédiger un courrier délicat à un client mécontent (niveau 3) ; trier le courrier (niveau 1). Proposez un ordre et des horaires.
| Horaire | Tâche | Justification |
|---|---|---|
| 8 h 30 – 9 h | Tri du courrier (niveau 1) | Tâche de démarrage, pendant la « chauffe » |
| 9 h – 10 h | Saisie du planning des congés (niveau 2) | Potentiel en hausse |
| 10 h – 11 h 30 | Budget du séminaire (niveau 3) | Meilleure plage de la matinée |
| 11 h 30 – 12 h 30 | Saisie du planning (suite) ou imprévus | Creux de fin de matinée |
| 14 h – 15 h 30 | Classement des factures (niveau 1) | Creux d'après-déjeuner |
| 15 h 30 – 16 h 30 | Courrier délicat au client (niveau 3) | Deuxième meilleure plage |
Expliquez et donnez une conséquence pratique pour le bureau : a) loi de Pareto (80 % de la valeur vient de 20 % des articles) ; b) loi de Douglas (les dossiers s'entassent jusqu'à remplir l'espace disponible) ; c) loi de Laborit (chacun commence par les tâches les plus agréables) ; d) loi de Parkinson ; e) loi d'Illich.
| Loi | Explication | Conséquence au bureau |
|---|---|---|
| Pareto | Une petite partie des éléments produit l'essentiel des résultats | Repérer les 20 % de tâches (ou de clients) qui comptent le plus et leur donner la priorité |
| Douglas | Plus on a de place, plus on garde de papiers | Trier régulièrement, archiver ou détruire, ne pas multiplier les armoires |
| Laborit | On fuit naturellement les tâches désagréables | Programmer la tâche difficile en début de journée, dans sa plage de forme |
| Parkinson | Le travail occupe tout le temps qu'on lui donne | Fixer une durée et une échéance à chaque tâche |
| Illich | Après un certain temps, l'efficacité diminue | Faire des pauses, ne pas allonger sans fin les journées |
Les vidéos de ce chapitre seront bientôt disponibles.