La GPEC est une démarche : un ensemble d'étapes et d'outils qui permettent de décrire les avenirs possibles de l'entreprise pour éclairer et anticiper les décisions sur les ressources humaines (en anglais : strategic workforce planning). Elle part toujours d'une problématique précise : accompagner un changement d'organisation, développer une filière métier, renforcer la mobilité, ajuster les compétences, maîtriser les effectifs (sureffectif, difficultés de recrutement, turnover, pyramide des âges)…
À partir du projet d'entreprise, d'un horizon de temps (souvent 1 an, 2 ou 3 ans, rarement plus) et de la stratégie RH, on dresse un état des lieux en répondant à quelques questions :
Cette étape exige un travail d'investigation plus ou moins lourd ; un pré-diagnostic permet d'en évaluer l'ampleur.
Quels moyens pour prévenir ou réduire les écarts ? Sur quelles variables internes et externes agir ? Le plan d'action organise :
La démarche est pilotée par une structure ad hoc (créée spécialement pour le projet, en plus du travail habituel) :
| Instance | Composition | Rôle |
|---|---|---|
| Comité de pilotage | Directeur général, représentants des différents groupes professionnels, responsable RH (et souvent représentants du personnel) | Garantir le bon déroulement et la cohérence de la démarche avec les objectifs, mobiliser les moyens, valider les résultats |
| Groupes de projet | Cadres et salariés des filières concernées, avec l'appui du responsable RH | Collecter et analyser les données, construire les outils ; transmettre régulièrement les résultats au comité de pilotage |
Le responsable RH est le garant méthodologique : il apporte sa connaissance des emplois et des compétences et aide à construire les outils propres à l'entreprise. La démarche est participative : les salariés dont les postes sont en jeu y sont associés.
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Ressources prévisionnelles = effectif actuel − sorties prévues (retraites, démissions, fins de contrats, mutations et promotions sortantes) + entrées déjà décidées (mutations et promotions entrantes)
C'est l'étape la plus incertaine : calculs prévisionnels, vision stratégique, parfois pari sur l'avenir. Les besoins combinent ce que souhaite l'entreprise et ce qui risque de s'imposer à elle (technologie, réglementation, marché). Quantitativement, on les estime souvent à partir de l'activité prévue :
Besoin en effectif = charge de travail prévue (heures) ÷ temps de travail effectif d'un salarié (heures par an)
Écart = ressources prévisionnelles − besoins ; écart < 0 : déficit (sous-effectif) ; écart > 0 : excédent (sureffectif)
En croisant le quantitatif et le qualitatif, on obtient cinq situations types :
| Situation | Effectif | Compétences | Exemple de réponse |
|---|---|---|---|
| Pénurie totale | Insuffisant | Inadaptées | Jeune entreprise ou forte fuite des talents : recrutements, sous-traitance, fidélisation |
| Effectif insuffisant | Insuffisant | Suffisantes mais sous-utilisées | Recruter, recentrer les salariés sur les activités à forte valeur ajoutée |
| Équilibre | Adapté | Adaptées | Situation idéale à maintenir |
| Compétences manquantes | Excédentaire | Inadaptées | Situation fréquente : formation, reconversion ; attention au poids de la masse salariale |
| Excès | Excédentaire | Inutilisées | Réductions à envisager (départs naturels, mobilité) sans perdre les compétences utiles à moyen terme |
| Ajustements internes | Ajustements externes |
|---|---|
| Aménagement du temps de travail (heures supplémentaires, temps partiel, annualisation, chômage partiel) | Recrutements anticipés |
| Recrutement interne et mobilité horizontale (changement de poste ou de site) | Flexibilité par les CDD et le travail temporaire |
| Mobilité verticale (promotions) | Adaptation à un changement de la durée légale ou conventionnelle du travail |
| Réorganisation du travail (élargissement des tâches, groupes semi-autonomes, décentralisation) | Sous-traitance, externalisation, délocalisation |
| Formation : polyvalence, reconversion | Départs (retraites non remplacées, départs volontaires, en dernier recours licenciements) |
Ces outils ne s'utilisent jamais isolément : la combinaison dépend de chaque entreprise (par exemple, des salariés peu habitués à la mobilité imposent la prudence avant une mobilité massive).
Au 31/12/2026, le service maintenance compte 40 techniciens. D'ici fin 2029 : 9 départs à la retraite, environ 2 démissions par an, 3 techniciens promus chefs d'équipe (ils quittent l'emploi) et 2 mutations entrantes d'un autre site. La nouvelle ligne automatisée représentera 75 900 heures de maintenance par an ; un technicien travaille effectivement 1 650 heures par an.
| Élément | Calcul | Techniciens |
|---|---|---|
| Effectif actuel | 40 | |
| Retraites | − 9 | |
| Démissions | 2 × 3 ans | − 6 |
| Promotions sortantes | − 3 | |
| Mutations entrantes | + 2 | |
| Ressources prévisionnelles 2029 | 24 | |
| Besoins 2029 | 75 900 ÷ 1 650 | 46 |
| Écart | 24 − 46 | − 22 (déficit) |
Ajustements possibles : former et promouvoir des opérateurs volontaires (mobilité verticale), recruter des techniciens en alternance dès 2027, organiser le tutorat par les futurs retraités, limiter les démissions (rémunération, carrière) et, pour les pics, recourir à la sous-traitance.
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| Éléments | 2009 | 2010 |
|---|---|---|
| Ressources en effectif (début d'année) | 244 | 123 |
| Départs | 22 | 29 |
| Transferts vers d'autres filiales | 158 | 9 |
| Besoins en effectif (fin d'année) | 123 | 139 |
a) Calculez l'écart entre ressources et besoins en fin d'année 2009 et 2010. b) Proposez des actions pour ajuster ces écarts.
| Élément | 2009 | 2010 |
|---|---|---|
| Ressources début d'année | 244 | 123 |
| − Départs | − 22 | − 29 |
| − Transferts | − 158 | − 9 |
| Ressources fin d'année (sans recrutement) | 64 | 85 |
| Besoins | 123 | 139 |
| Écart | 64 − 123 = − 59 | 85 − 139 = − 54 |
b) Déficit de 59 puis de 54 personnes : recrutement externe (59 personnes ont bien été intégrées en 2009 puisque l'effectif de début 2010 est de 123), promotion et mobilité internes, recours temporaire aux CDD ou à l'intérim, et surtout réduction des départs (fidélisation, intégration des nouveaux, livret d'accueil).
Une entreprise prévoit pour 2028 une production de 180 000 unités ; un opérateur produit en moyenne 4 000 unités par an. Elle emploie aujourd'hui 52 opérateurs, dont 6 partiront à la retraite et 4 seront promus, et prévoit 3 démissions. Par ailleurs, la nouvelle machine exige que 30 opérateurs maîtrisent la programmation numérique ; aujourd'hui, 12 la maîtrisent (tous resteront). Calculez l'écart quantitatif et l'écart qualitatif ; qualifiez la situation et proposez des ajustements.
Une entreprise de 300 salariés lance une GPEC. Proposez la composition du comité de pilotage et des groupes de projet, et précisez le rôle du responsable RH.
Les vidéos de ce chapitre seront bientôt disponibles.