Chaque étape de la démarche GPEC s'appuie sur des outils. Leur choix varie d'une organisation à l'autre selon sa taille et sa problématique, mais on retrouve presque partout les mêmes instruments :
| Étape | Outils principaux |
|---|---|
| 1. Diagnostic | Pyramide des âges, référentiel de compétences, tableau des flux de personnel, études de poste, bilan social, outils d'analyse organisationnelle |
| 2. Plan d'action | Outils de planification (plans stratégique, opérationnel, budgétaire, de projet, de formation, de suivi) |
| 3. Mise en œuvre et évaluation | Indicateurs sociaux, entretien annuel d'appréciation, plan de formation, plan de recrutement, plan de communication |
Représentation graphique de la répartition du personnel, à une date donnée, par tranche d'âge (en ordonnée) et par sexe (hommes à gauche, femmes à droite). Elle montre si l'entreprise dispose des bonnes personnes au bon moment et permet d'anticiper les recrutements, les formations, les départs et la transmission des savoirs ; elle sert aussi à suivre l'égalité hommes-femmes.
| Tranche d'âge | Hommes | Femmes | Total | Centre | Total × centre |
|---|---|---|---|---|---|
| 20 à 29 ans | 8 | 6 | 14 | 25 | 350 |
| 30 à 39 ans | 20 | 12 | 32 | 35 | 1 120 |
| 40 à 49 ans | 24 | 10 | 34 | 45 | 1 530 |
| 50 à 59 ans | 14 | 6 | 20 | 55 | 1 100 |
| Total | 66 | 34 | 100 | 4 100 |
Âge moyen = 4 100 ÷ 100 = 41 ans ; 66 % des salariés ont entre 30 et 49 ans, 20 % ont plus de 50 ans et seulement 14 % moins de 30 ans ; 66 % d'hommes. La pyramide est renflée au milieu et étroite à la base : forme en toupie, qui évoluera vers le champignon. Il faut préparer environ 20 départs à la retraite dans les 10 ans (transmission des savoirs) et recruter des jeunes, en veillant à la mixité.
| Forme | Description | Avantages | Risques |
|---|---|---|---|
| Champignon | Beaucoup de salariés âgés, proches de la retraite, peu de jeunes (souvent après une grande vague de recrutement passée) | Haut niveau de compétences et d'expérience | Départs massifs à la retraite, perte de savoir-faire, adaptation plus difficile, masse salariale élevée |
| Toupie | Effectif concentré dans la force de l'âge (35-50 ans), peu de jeunes | Compétences et expérience élevées, peu de retraites à court terme | Départs groupés plus tard, à anticiper ; évolution vers le champignon |
| Cylindre | Tranches équilibrées, embauche régulière | Renouvellement naturel, carrières faciles à organiser | Situation idéale à maintenir |
| Poire écrasée | Beaucoup de jeunes, peu d'âgés (recrutement récent important) | Dynamisme, créativité, masse salariale plus faible, évolutions internes faciles | Concurrence entre jeunes pour les postes à responsabilité, manque d'expérience et de savoir-faire |
| Pelote de laine | Après une nouvelle vague de recrutement de jeunes : deux groupes (jeunes et âgés), peu d'âges intermédiaires | Rééquilibrage des âges ; évolution rapide pour les jeunes | Fracture entre générations, pénurie d'encadrement intermédiaire |
Il définit, pour chaque poste ou métier, la liste des compétences requises (savoirs, savoir-faire, savoir-être) et le niveau d'exigence de chacune. Il sert à évaluer les salariés, repérer les lacunes, planifier la formation et recruter.
| Compétence (gestionnaire de paie) | Type | Niveau requis (1 à 4) |
|---|---|---|
| Maîtriser la législation sociale et fiscale de la paie | Savoir | 4 |
| Établir les bulletins et les déclarations CNSS | Savoir-faire | 4 |
| Utiliser le logiciel de paie et un tableur | Savoir-faire | 3 |
| Respecter la confidentialité | Savoir-être | 4 |
En comparant le niveau requis au niveau détenu par chaque salarié, on obtient l'écart de compétences (base du plan de formation).
Il visualise les mouvements prévus : entrées (recrutements, mutations entrantes), sorties (retraites, départs volontaires ou non, mutations externes) et mouvements internes (promotions, mutations internes). Il permet de projeter l'effectif futur de chaque emploi.
Réalisées par observation, entretiens et documents internes, elles décrivent le poste : missions, tâches et responsabilités, compétences requises, relations avec les autres postes, conditions et horaires de travail, attentes de performance. Elles servent à évaluer, former, recruter et planifier les effectifs (elles aboutissent à la fiche de poste).
Document annuel qui résume la situation sociale : effectifs et structure (âge, sexe, nationalité, statut), absentéisme et rotation, formation, rémunérations et avantages, conditions de travail, relations professionnelles. Il sert à évaluer la performance sociale, à repérer les tendances et à informer les salariés et les partenaires ; au Maroc, il est présenté au comité d'entreprise.
Modélisation et cartographie des processus, matrice de l'organisation (unités × tâches), matrice d'évaluation des compétences, analyse des rôles et responsabilités, analyse des points de contrôle : ils aident à comprendre la structure et les processus avant de décider des ajustements.
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| Outil | Contenu |
|---|---|
| Plan stratégique | Objectifs à long terme et stratégies pour les atteindre |
| Plan opérationnel | Décomposition de la stratégie en actions concrètes |
| Plan budgétaire | Projections financières des ressources nécessaires (coût des recrutements, des formations) |
| Plan de projet | Organisation d'un projet précis (techniques de gestion de projet) |
| Plan de formation | Programmes de formation issus de l'analyse des besoins |
| Plan de suivi et d'évaluation | Indicateurs pour mesurer l'avancement et les résultats |
Ils mesurent la situation et la performance sociales : diversité et mixité, rotation du personnel, qualité de vie au travail, conditions de travail et sécurité, pratiques éthiques, participation des salariés, rémunérations et avantages sociaux. Les plus utilisés se calculent ainsi :
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| Effectif moyen | (effectif début + effectif fin) ÷ 2 |
| Taux de rotation (turnover) | [(entrées + sorties) ÷ 2] ÷ effectif moyen × 100 |
| Taux de départ | sorties ÷ effectif moyen × 100 |
| Taux d'absentéisme | heures d'absence ÷ heures de travail théoriques × 100 |
| Taux d'encadrement | cadres ÷ effectif total × 100 |
| Taux de féminisation | femmes ÷ effectif total × 100 |
Effectif au 1er janvier 96, au 31 décembre 104 ; 14 entrées et 6 sorties ; 4 576 heures d'absence ; durée théorique 2 288 h par salarié.
Rencontre annuelle entre le salarié et son supérieur : bilan de l'année (résultats, objectifs atteints), retour constructif, besoins de formation, objectifs de l'année suivante, aspirations de carrière. Il alimente le référentiel (niveau détenu), le plan de formation et la gestion des carrières, et améliore la communication et la motivation.
Document qui fixe les objectifs, les actions (stages, formations en ligne, tutorat, formations sur le poste), les bénéficiaires, le calendrier et le budget de la formation, en fonction de la stratégie, des compétences requises et des besoins individuels. Au Maroc, une partie de la formation continue peut être remboursée dans le cadre des contrats spéciaux de formation (CSF), financés par la taxe de formation professionnelle.
Il décrit les besoins de recrutement prévus (postes, nombre, dates), les sources (interne ; externe : ANAPEC, cabinets, sites d'emploi, écoles, forums), les méthodes de sélection, la marque employeur, les coûts et les indicateurs de résultat.
Il précise les objectifs, les publics (salariés, managers, représentants), les messages clés, les canaux (réunions, notes, intranet, affichage) et le calendrier : expliquer la démarche GPEC rassure les salariés et favorise leur participation.
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L'entreprise BETA (120 salariés) a la répartition suivante : moins de 30 ans : H 30, F 26 ; 30 à 39 ans : H 18, F 14 ; 40 à 49 ans : H 10, F 8 ; 50 à 59 ans : H 8, F 6. a) Calculez l'âge moyen (centres 25, 35, 45, 55). b) Identifiez la forme de la pyramide. c) Quels avantages et quels risques ? Quelles actions GPEC ?
| Tranche | Total | Centre | Total × centre |
|---|---|---|---|
| Moins de 30 ans | 56 | 25 | 1 400 |
| 30 à 39 ans | 32 | 35 | 1 120 |
| 40 à 49 ans | 18 | 45 | 810 |
| 50 à 59 ans | 14 | 55 | 770 |
| Total | 120 | 4 100 |
Une entreprise comptait 240 salariés au 1er janvier et 260 au 31 décembre. Elle a enregistré 45 entrées et 25 sorties ; au 31 décembre, elle compte 30 cadres et 91 femmes ; 22 880 heures d'absence (durée théorique 2 288 h par salarié). Calculez les indicateurs et commentez.
Commentaire : rotation et départs assez élevés (coûts de recrutement, perte de compétences) ; il faut en analyser les causes (entretiens de départ, climat social) et renforcer la fidélisation.
Quel outil utiliser pour : a) savoir combien de salariés partiront à la retraite dans 5 ans ? b) connaître les compétences exigées d'un commercial terrain ? c) mesurer l'efficacité de la politique de fidélisation ? d) informer les salariés de la démarche GPEC ? e) connaître le niveau de maîtrise d'Excel de chaque comptable ?
Les vidéos de ce chapitre seront bientôt disponibles.