M208 : Gestion des ressources humaines

1. a)

   Élément	2009	2010
   Ressources fin d'année (sans recrutement)	244 − 22 − 158 = 64	123 − 29 − 9 = 85
   Besoins	123	139
   Écart	− 59	− 54

   b) Déficit : recrutement externe (CDI ou CDD selon le caractère durable du besoin), promotion et mobilité internes, réduction des départs par la fidélisation.
2. Descriptif de poste (fiche de fonction) : description de la mission, des activités, des tâches, des relations et des conditions du poste. Profil de poste : portrait de la personne qui doit l'occuper : formation, expérience, savoirs, savoir-faire, savoir-être.
3. a) plan d'insertion individuel et livret d'accueil. b) Rendre le nouveau rapidement opérationnel, faciliter son adhésion à la culture, réduire le risque de départ pendant l'essai, renforcer le sentiment d'appartenance.

4. Étape d'évaluation	Objectif poursuivi
   Après la période d'essai	Vérifier les compétences, le potentiel et l'adaptation avant de titulariser
   Après une formation	Mesurer l'efficacité de la formation
   En fin d'année	Mesurer l'atteinte des objectifs, en fixer de nouveaux cohérents avec la stratégie

   Autres outils : grille d'évaluation, évaluation 360°, questionnaire, rapport.
5. a) boîte à suggestions (ascendante), affichage des notes internes et de service (descendante), cartes de travail (descendante). b) Informer, coordonner, écouter les salariés, les fédérer autour d'un même objectif, prévenir les conflits, renforcer la cohésion.
6. a) Définir les projets → identifier les besoins (requis − acquis) → plan prévisionnel → budget → validation → réalisation et évaluation. b) Adapter les salariés aux mutations organisationnelles, managériales et technologiques, développer leurs compétences, améliorer la productivité et la qualité.
7. Exemple de synthèse : JAM mobilise plusieurs facteurs de motivation : une intégration soignée (livret, plan d'insertion), une évaluation régulière avec des objectifs clairs, une formation annuelle qui développe les compétences et l'employabilité, et une communication qui permet aux salariés de s'exprimer (boîte à suggestions). Ces actions augmentent l'implication, réduisent l'absentéisme et les départs et améliorent la productivité et la qualité : elles renforcent la compétitivité de JAM. Elle pourrait y ajouter une rémunération variable liée aux résultats, des perspectives de promotion interne organisées, un style de management participatif et des actions de convivialité et de reconnaissance.

1. a) Personnel très qualifié avec un taux d'encadrement élevé (49,6 %). b) Contrainte légale : un nombre minimum de pharmaciens est imposé par la loi et contrôlé par le ministère de la Santé.
2. a) (62 + 133) ÷ 343 × 100 = 56,85 %. b) Effectif majoritairement jeune (plus de la moitié a moins de 41 ans) : dynamisme, capacité d'adaptation, coûts salariaux maîtrisés ; mais 54 salariés de plus de 50 ans partiront dans les 10 à 15 ans : il faut préparer la transmission des savoirs.
3. Besoins identifiés par les responsables hiérarchiques, centralisés par le responsable formation dans un plan global. Modes : formation interne et externe, sur site et hors site ; chaque action est évaluée (rapport).
4. a) Les délégués du personnel (deux collèges). b) Présenter à l'employeur les réclamations individuelles, saisir l'inspecteur du travail en cas de désaccord, être consultés (règlement intérieur, congés, licenciements économiques), assister les salariés. c) 343 salariés (tranche 251 à 500) : 7 titulaires et 7 suppléants ; c'est bien le cas (3 + 4).
5. a) Compléments : primes de logement, primes de l'Aïd et de scolarité, revalorisation des salaires selon une grille ; supplément : prime de rendement (25 % du salaire de base). b) Hausse du pouvoir d'achat et de la motivation, sentiment de reconnaissance, paix sociale garantie jusqu'en 2015, climat de confiance.
6. Un protocole d'accord : il résulte d'une négociation collective entre la direction et les représentants du personnel ; il prévient les conflits en fixant les avantages et une période sans revendications (« clause de paix sociale »).

1. Administration : application des règles au quotidien (paie, contrats, dossiers), court terme, personnel vu comme un coût. GRH : politiques à moyen et long terme (recrutement, formation, carrières, motivation), personnel vu comme une ressource à développer, fonction stratégique.
2. Disposer des compétences nécessaires en quantité et en qualité, au bon moment ; motiver et fidéliser ; développer les compétences et l'employabilité ; maintenir un bon climat social ; contribuer à la performance et à la stratégie, tout en conciliant efficacité économique et satisfaction des salariés.
3. Selon Maslow, un besoin satisfait ne motive plus : l'entreprise doit identifier le niveau de besoin du salarié (salaire, sécurité de l'emploi, appartenance, reconnaissance, accomplissement) et lui proposer le levier correspondant (rémunération, CDI, esprit d'équipe, promotion, responsabilités).
4. Pour se libérer des tâches courantes, accélérer les décisions, motiver et responsabiliser les collaborateurs, développer leurs compétences et préparer des successeurs.
5. Ingénierie de formation : démarche méthodique de conception, de réalisation et d'évaluation d'un dispositif de formation (analyse des besoins, objectifs, programme, moyens, évaluation). Délégation : transfert d'une partie du pouvoir de décision d'un responsable à un collaborateur, le responsable conservant la responsabilité finale.

Sujet

1. « Double signature » : l'évaluation porte sur deux critères qui doivent être satisfaits ensemble : les résultats (performance) et le comportement conforme aux valeurs du groupe.
2. Entreprise : mesurer les résultats, identifier les besoins de formation, détecter les potentiels, décider des promotions et des rémunérations, renforcer le dialogue et la culture. Salarié : connaître son niveau, être reconnu, exprimer ses souhaits, obtenir formation et évolution. Techniques : entretien annuel, grille d'évaluation, questionnaire, rapport, évaluation 360°, entretiens de progrès, assessment center.
3. Elle ne se limite pas aux résultats chiffrés : elle évalue aussi le savoir-être et l'adhésion à la culture d'entreprise ; un salarié très performant qui ne respecte pas les valeurs ne progresse pas, ce qui protège la cohésion et l'image du groupe.
4. Culture d'entreprise souvent peu formalisée (valeurs non écrites), managers peu formés à l'évaluation des comportements, risque de subjectivité et de favoritisme, crainte des salariés (évaluation perçue comme une sanction), promotion encore souvent liée à l'ancienneté, coût et temps de mise en place dans les PME.